Всяка средна или голяма организация има отдели и екипи, а в тях работят различни хора.

За тези хора е трудно да се предскаже предварително как ще се държат един с друг и как ще си взаимодействат. Не са редки случаите, в които дори когато всички в един отдел са с висока компетентност, между тях липсва достатъчно добро отношение и сътрудничество. Защо се случва това?

В опит да установят характерните поведения на хората, изследователите Бени и Шийтс откриват 26 групови роли, които могат да се изпълняват от членовете на една група или екип. Познанието за тези роли дава обяснение за това какво помага на групата да прогресира, както и какво й пречи.

Нека разберем повече.

Групови роли на Бени и Шийтс

През 1948 г. образователният философ и експерт по организационна промяна Кенет Бени и професора по педагогика Пол Шийтс публикуват своя статия със заглавие “Functional Roles of Group Members” (“Функционални роли на членовете на група”). Трудът им служи за основа на по-нататъшни изследвания върху темата за груповите и екипни роли.

Бени и Шийтс идентифицират 26 роли, които членовете на една група изпълняват. Тези групови роли са разпределени в три категории:

1. Роли, свързани със задачата;
2. Личностни и/или социални роли;
3. Дисфункционални и/или индивидуалистични роли.

Да разгледаме трите категории и съответните им групови роли.

Роли, свързани със задачата

Ролите, свързани със задачата са полезни роли, които се отнасят до свършване на някаква работа в групата/екипа и постигане на определена екипна цел. Това са общо 12 роли, необходими за завършването на проект или реализацията на идея.

Тъй като буквалните преводи на някои от имената на ролите в групата звучат малко тромаво или неясно на български език, по-долу ще се използват оригиналните им наименования на английски език, придружени от кратък превод на български език.

И така, ролите, свързани със задачата са следните:

1. Човек, който инициира (Initiator)

Това е ролята на “Човек, който инициира”.

Приносите на този човек в групата са, че предлага нови идеи и оригинални подходи за изпълнение на груповата задача. Тази роля стартира дискусии и улеснява групата да изследва нови възможности и начини за действие.

2. Човек, който търси информация (Information Seeker)

Това е ролята на “Човек, който търси информация”.

Приносите на този човек в групата са, че постига пълна яснота относно идеите и предложенията, търси факти и експертна информация. Тази роля е фокусирана не само към липсващата информация, но и към това тя да попадне на правилното място.

3. Човек, който дава информация (Information Giver)

Това е ролята на “Човек, който дава информация”.

Приносите на този човек в групата са, че предоставя факти и информация на групата. На него останалите гледат като на експерт по темата, който с охота споделя личен опит, когато той има отношение към груповата задача.

4. Човек, който търси мнение (Opinion Seeker)

Това е ролята на “Човек, който търси мнение”.

Приносите на този човек в групата са, че изяснява отношения, мнения и ценности на членовете на групата. Тази роля е насочена към изясняване на мненията на хората.

5. Човек, който дава мнение (Opinion Giver)

Това е ролята на “Човек, който дава мнение”.

Приносите на този човек в групата са, че изразява мнението или убежденията си относно някаква идея или предложение. Това се прави по-скоро на база на лично усещане, не толкова на факти.

6. Човек, който разработва (Elaborator)

Това е ролята на “Човек, който разработва”.

Приносите на този човек в групата са, че подхваща една идея, предложена от другите и я разработва и надгражда с подходящи примери, полезни факти и данни. Също така, този човек прави и прогнози относно последиците и възможностите от приложението на идеята.

7. Човек, който координира (Coordinator)

Това е ролята на “Човек, който координира”.

Приносите на този човек в групата са, че прави връзка между различните идеи и предложения, които се обсъждат, като се опитва да обедини и използва заедно няколко от тях. Тази роля е фокусирана също и към координиране на общите действия на отделните членове на групата.

8. Човек, който ориентира (Orienter)

Това е ролята на “Човек, който ориентира”.

Приносите на този човек в групата са, че оценява и изяснява мнението на групата. Тази роля обобщава всичко казано и сторено до този момент, така че всички членове да знаят каква е позицията на групата относно задачата и пътя за нейното постигане.

9. Човек, който оценява/критикува (Evaluator/Critic)

Това е ролята на “Човек, който оценява/критикува”.

Приносите на този човек в групата са, че оценява идеите и предложенията обективно и безпристрастно и ги подлага на критичен анализ. Не се страхува да влиза в принципни дискусии.

10. Човек, който енергетизира (Energizer)

Това е ролята на “Човек, който енергетизира”.

Приносите на този човек в групата са, че мотивира и насърчава останалите. Това е най-жизненият човек в групата, който с личен ентусиазъм вдъхновява и стимулира останалите да действат за изпълнение на поставената цел.

11. Човек, който подкрепя логистично (Procedural Technician)

Това е ролята на “Човек, който подкрепя логистично”.

Приносите на този човек в групата са, че помага с нужната логистика за това всички ресурси да са осигурени, за да може хората да работят безпрепятствено. Например, по време на работна среща този човек се грижи нужните материали да са раздадени, мултимедията да работи, да е осигурена интернет връзка в залата и т.н.

12. Човек, който регистрира (Recorder)

Това е ролята на “Човек, който регистрира”.

Приносите на този човек в групата са, че регистрира и записва всички най-важни неща – идеи, предложения, протокол в края на работна среща и т.н. Това е нещо като “секретарката на групата”.

Личностни и/или социални роли

Личностните и/или социалните роли са полезни роли, които се отнасят до позитивните междуличностни отношения в групата, които на свой ред са много важни за успешното й функциониране. Това са общо 6 роли, нужни за завършването на проект или реализацията на идея.

Личностните и/или социалните роли са следните:

13. Човек, който насърчава (Encourager)

Това е ролята на “Човек, който насърчава”.

Приносите на този човек в групата са, че насърчава останалите членове. Той подкрепя, окуражава и откроява приносите на своите колеги. Проявява топло, приятелско и позитивно отношение.

14. Човек, който въвежда хармония (Harmonizer)

Това е ролята на “Човек, който въвежда хармония”.

Приносите на този човек в групата са, че помага за избягване или изглаждане на конфликти или напрежение между членовете на групата. За тази роля хармонията в групата е важна и тя се поддържа с помощта на повече общуване и хумор.

15. Човек, който търси компромиси (Compromiser)

Това е ролята на “Човек, който търси компромиси”.

Приносите на този човек в групата са, че търси компромисни решения в ситуации, в които има противоречащи си гледни точки. Тази роля говори с различните членове и сондира тяхното мнение, за да се намери приемливо за всички решение. Този човек е склонен да промени гледната си точка в името на общ компромис за доброто на всички.

16. Човек, който управлява комуникацията (Gatekeeper/Expediter)

Това е ролята на “Човек, който управлява комуникацията”.

Приносите на този човек в групата са, че упраавлява комуникационния поток и прави така, че всички членове да получат възможност да представят свои идеи и да дадат своя принос при обсъждане на идеи и решения, дори и най-тихите членове.

17. Човек, който наблюдава/коментира (Observer/Commentator)

Това е ролята на “Човек, който наблюдава/коментира”.

Приносите на този човек в групата са, че дава на останалите членове обратна връзка как работи групата. Тази роля съумява да прави наблюдение отстрани и го съобщава на останалите.

18. Човек, който следва (Follower)

Това е ролята на “Човек, който следва”.

Приносите на този човек в групата са, че приема това, което останалите членове предлаггат и решават, дори и без да е допринесъл със свое мнение. Добър слушател, без обезателно да допринася с лични идеи.

Дисфункционални и/или индивидуалистични роли

Дисфункционалните и/или индивидуалистичните роли са поведения, които нарушават прогреса на групата и пречат на доброто сътрудничество между членовете й. Малко или много, подобни поведения има във всяка група или екип, но те не са полезни. Бени и Шийтс идентифицират общо 8 подобни роли.

Дисфункционалните и/или индивидуалистичните роли са следните:

19. Човек, който проявява агресия (Aggressor)

Това е ролята на “Човек, който проявява агресия”.

Този човек често е снизходителен към другите и се опитва да саботира техни идеи. Той атакува членовете на екипа директно с обидни забележки, подкопавайки груповата атмосфера. Например, типичен коментар от подобен човек е “Това е най-тъпата идея, която някога съм чувал!”.

20. Човек, който блокира (Blocker)

Това е ролята на “Човек, който блокира”.

Този човек се противопоставя на всяка чужда идея или мнение, но в същото време отказва да прави собствени конструктивни предложения. Такъв член възпрепятства прогреса на групата, тя не успява да преодолее съпротивата му и да продължи напред. Например, типичен коментар от подобен човек е “Това не е добра идея”, но без да се даде по-добро предложение.

21. Човек, който търси признание (Recognition Seeker)

Това е ролята на “Човек, който търси признание”.

Този човек е индивидуалист и се стреми да привличе лично внимание по време на срещите на групата. Той постоянно се хвали с постиженията си и се стреми да бъде в центъра на вниманието.

22. Човек, който се изповядва (Self-Confessor)

Това е ролята на “Човек, който се изповядва”.

Този човек е донякъде подобен на търсещия признание и използва общите срещи на групата, за да сподели и признае свои лични чувства и проблеми. Той свързва всичко със себе си и следователно е пречка по пътя към крайната цел. Например, типичен коментар от подобен човек е “Това ми напомня на една история, която ми се случи, когато…”

23. Човек, който пречи (Disrupter)

Това е ролята на “Човек, който пречи”.

Този човек смята, че срещите на екипа са отлична възможност да отвлича вниманието на другите от работата им. Той се опитва да блесне чрез шеги, закачки и странични теми на разговор,с което не допринася с нищо за постигане на крайната цел.

24. Човек, който доминира (Dominator)

Това е ролята на “Човек, който доминира”.

Този човек се опитва да контролира дискусиите и да диктува какво трябва да правят останалите. Често преувеличава знанията си. Стреми се винаги да предложи най-добрата идея, заявявайки, че знае повече по темата и има по-добри решения от всеки друг.

25. Човек, който търси помощ (Help Seeker)

Това е ролята на “Човек, който търси помощ”.

Този човек търси съчувствие и/или съжаление от членовете на групата. Действа безпомощно, не може да допринесе с нищо и обича да играе ролята на жертва. Например, типичен коментар от подобен човек е “Не мога да ви помогна, аз съм прекалено объркан с тези неща.”

26. Човек, който лобира (Special Interest Pleader)

Това е ролята на “Човек, който лобира”.

Този човек прави предложения въз основа на това, което смята, че другите членове на групата искат, мислят или чувстват. Сслужи си с общи фрази, избягва да заема категорични становища и не излага своите собствени възгледи и мнения.

Как да се използват груповите роли на Бени и Шийтс?

Бени и Шийтс не дават предписания кои роли (и в каква степен) да присъстват в една група/екип и кои – не. Те просто идентифицират въпросните 26 роли в групата.

И все пак, на база на тяхната класификация може да се направи извод, че за да функционира една група ефективно, в нея следва да има подходящ баланс от роли от първите две категории, но да отсъстват роли от третата категория.

За целта е полезно ръководителят на групата да направи преглед на всички 26 роли и да прецени кои от тях присъстват в поведението на членовете на групата и кои – отсъстват. В подобен преглед могат да се включат дори и членовете на групата.

Тази преценка може да установи, че групата има нужда от определени поведения. Бени и Шийтс отбелязват, че ролите, от които една група може да има нужда, варират в зависимост от етапите на развитие на групата.

Например, в първоначалния етап на сфомиране на групата не е задължително в нея да присъстват роли като “Човек, който оценява/критикува” или “Човек, който ориентира”. В този етап обаче групата ще се нуждае от “Човек, който енергетизира”, “Човек, който подкрепя логистично” и “Човек, който регистрира”.

За сметка на това, когато групата се намира в по-напреднала фаза на обсъждане на алтернативи относно груповата задача, е полезно в нея да присъстват възможно повече роли от категорията на личностните и/или социални роли.

От ключова важност е също така в групата да се идентифицират дисфункционалните и/или индивидуалистични роли, за да започне тяхното съзнателно неутрализиране и отстраняване. Членовете на групата, които изпълняват такива роли, трябва да узнаят за значението на своето поведение и да поемат отговорност за него. Това ще ги накара да осъзнаят отрицателния си принос, в резултат на което те могат да започнат да подобряват поведението си и да го насочат към изпълнението на по-продуктивни роли.

В резюме

За да е успешна една групова или екипна дейност, в нея следва да има подходящ баланс от характерни роли, поведения и приноси.

Ролите в групата, очертани от Бени и Шийтс, са полезен модел за диагностика на една група/екип, за осмисляне на приносите на отделните членове и за управление на групата в посока на ефективно постигане на набелязаните цели.

Това, с което е полезна класификацията на Бени и Шийтс е също така обособяването на характерни дисфункционални роли, които имат навика да се изявяват в груповата работа, но не са полезни за нея и трябва да се елиминират.

Прочети повече: Десетте роли в екипа.

Има организации, в които служители отиват всеки ден на работа, изпълнени с ентусиазъм и вдъхновение. Те вярват, че вършат нещо значимо и полезно, а усилията им са обединени от общ стремеж към определена дългосрочна цел.

Има обаче и организации, в които служители ходят на работа без особено желание и усещане за смисъл. Тези хора не виждат с какво усилията им допринасят за създаването на нещо по-добро на този свят. Нерядко подобни служители се чувстват изолирани или неразбрани от своите ръководители и колеги.

И в единия, и в другия случай, има причина това да се случва. Често тази причина крие в яснотата (или липсата на такава) относно мисия, визия и ценности в организацията.

Нека разгледаме тези три понятия – мисия, визия и ценности.

Мисия

Нека започнем с кратка дефиниция за “мисия”:

“Мисията на една организация е смисълът, поради която тя съществува и нейните фундаментални цели.”

Когато един служител чуе мисията на своята организация, той трябва да разбере защо съществува неговата организация и какви са основните й цели.

За тази цел е полезно всяка организация да има т.нар. “изявление за мисия” – писмено описание защо тя съществува като бизнес или дейност. Изявлението за мисия трябва да бъде кратко, ясно и мощно послание, формулирано в сегашно време и насочено както към членовете на организацията, така и към хората извън нея.

Ето няколко реални примера за изявление за мисия:

• Мисия на Google: “Да организираме световната информация и да я направим достъпна и полезна за всеки.”
• Мисия на Facebook: “Да даваме власт на хората да споделят и да правят света по-открит и свързан.”
• Мисия на Nike: “Да носим вдъхновение и иновация на всеки атлет по света.”

Визия

Да дадем и кратка дефиниция за “визия”:

“Визията на една организация е какво тя иска да постигне и в какво се стреми да се превърне.”

Когато един служител чуе визията на своята организация, той трябва да разбере какви са крайните й цели и стремежи.

За тази цел е полезно всяка организация да има т.нар. “изявление за визия” – писмена формулировка какви са най-важните цели й цели и стремежи. Тази формулировка трябва да е кратка, ясна и вдъхновяваща.

И мисията, и визията са трайни, дългосрочни, дори може би вечни твърдения. Те не се променят всяка година или две. Дори и ако организацията промени стратегията си, често мисията и визията й остават същите.

Ето няколко реални примера за изявление за визия:

• Визия на Microsoft: “Персонален компютър във всеки дом, работещ с нашия софтуер.”
• Визия на Amazon: “Да бъдем най-силно ориентираната към клиента фирма в света и място, където хората могат да откриват всичко, което биха поискали да купят онлайн.”
• Визия на Tesla: “Да създадем най-завладяващата автомобилна компания на XXI век, като направляваме световния преход към електрически превозни средства.”

Има общи неща между “мисия” и “визия”, но все пак има и ясни разлики.

Мисията изяснява смисъла, а визията – посоката. Изявлението за мисия се фокусира върху настоящето и това, което организацията прави, за да осъществи мисията си. Изявлението за визия се фокусира върху бъдещето и това, в което организацията иска да се превърне.

Може да се каже, че има голяма прилика между визията на една организация и нейните големи, космати, дръзки цели, доколкото вторите са цели с времеви хоризонт до 25 години и са толкова предизвикателни и неустоими, че служат за обединяващ фокус на усилията на всички служители и често пораждат завладяващ състезателен дух.

Ценности

Нека дадем кратка дефиниция за “ценности”:

“Ценностите на една организация са важни и трайни убеждения или идеали, споделяни от членовете на организацията, за това какво е добро или лошо, желателно или нежелателно, правилно или неправилно.”

Ценностите определят културата на организацията и нейната работна етика. Те очертават в какво вярва организацията и какво трябва да е поведението на нейните членове помежду им и спрямо клиенти, доставчици и други контрагенти.

Изявлението (формулировката) на ценностите дава насоки за етични принципи и морални норми в организацията, които предопределят вземането на решения и поведението в ежедневната работа. Формулировката на ценностите служи и за стандарт, спрямо който се преценява дали има отклонения от подходящото поведение в организацията.

Ето няколко реални примера за изявление на ценности:

• Ценности на Kaufland: “Резултати, Динамика, Коректност”;
• Ценности на H&M: “Ние вярваме в хората, Ние сме един екип, Постоянно усъвършенстване, Прямота и непредубеденост, Предприемачески дух, Краткост и яснота, Разумни разходи”;
• Ценности на Procter&Gamble: “Цялостност, Лидерство, Лична отговорност, Стремеж към победата, Доверие”.

Не е случайно, че всяка успешна компания има ясно формулирани ценности. Те се явяват ръководни принципи с висша значимост относно начина, по който се работи в ежедневието.

С помощта на ценности и принципи организацията помага на служителите да избират измежду правилните и погрешни начини за работа и ги насочва във вземането на решения относно най-разнообразни служебни въпроси.

Защо са важни мисията, визията и ценностите?

Мисията, визията и ценностите са много важни както за организацията, така и за нейните служители.

Да започнем със служителите.

Ако един служител установи, че мисията, визията и/или ценностите на организацията му са в унисон с негови вътрешни убеждения, нагласи, мечти и/или цели, то това ще е един силно ангажиран и съпричастен към организацията служител, при равни други условия.

И обратно, ако служителят не разбира или не одобрява мисията, визията и/или ценностите на организацията си, то той няма да бъде ентусиазиран и мотивиран да работи по начин, по който организацията да постига своите цели, при равни други условия. Такъв служител няма да се чувства съпричастен към усилията на собственици, мениджъри и служители, които вярват в мисията, визията и ценностите.

Да разгледаме въпроса от позициите на организацията.

Ако една организация има яснота по своята мисия, визия и ценности, тя ще може да подбира, задържа и развива подходящи служители, които са съпричастни към нейната мисия и визия и имат сходни ценности. Така организацията ще разполага с мотивирани и ангажирани хора и ще постига по-високи резултати, при равни други условия.

И обратно, ако организацията няма яснота по своята мисия, визия и ценности, тя ще изпитва трудности в откриването на подходящите за нея служители. Подобна организация ще изпитва и сериозни затруднения при:

• определяне на подходящи цели;
• набелязване на добра конкурентна стратегия;
• откриване на правилна линия за пазарно поведение и продуктово развитие;
• формулиране на уникално предложение за продажба.

В крайна сметка, подобна организация ще работи без фокус към осъзнати цели, както и смислени ключови измерители на успеха.

В резюме

Изявленията за мисия, визия и ценности са кратки и вдъхновяващи твърдения, които ясно очертават посоката на развитие и ключовите принципи на организацията.

Благодарение на тези три неща, организацията може да комуникира към своите настоящи и бъдещи служители и екипи, а така също и към всички свои контрагенти, мястото си под слънцето, намеренията и амбициите си, по откровен и директен начин. От това печелят и служителите (и контрагентите), и организацията.

Прочети повече: Пирамида за корпоративна социална отговорност на Каръл.

Ръководителите на много организации биха се заклели под думите, че качеството е техен основен приоритет.

Ако ги попитат обаче как гледат на качеството и спазват ли някакви универсални правила по отношение на неговото управление, не всички биха дали ясен отговор.

За да помогне на ръководителите в това отношение, Филип Кросби формулира четири абсолютни принципа за управление на качеството. Придържането към тях изгражда основите на уверено управление на качеството във всяка организация.

Нека разгледаме тези принципи.

4 абсолютни принципа за управление на качеството на Кросби

Филип Кросби (1926 – 2001) е изтъкнат експерт и консултант по управление на качеството от САЩ. Автор е голям брой книги и редица концептуални идеи за качеството. Ръководи своя собствена консултантска компания и обучителен център по въпросите на качеството.

Четирите абсолютни принципа за управление на качеството са формулирани от Кросби през 1979 г. в неговата книга “Quality is Free” (“Качеството е безпатно”).

Те, представени в опростен вид, са следните:

1. Съобразявай се с изискванията на клиента;
2. Прави превенция, не оценка;
3. Поддържай нула дефекти;
4. Знай цената на несъответствието.

Нека разгледаме принципите за качество на Кросби с повече детайли.

1. Съобразявай се с изискванията на клиента

Първият абсолютен принцип на Кросби за управление на качеството е свързан със самата дефиниция на “качество”.

Според Кросби, една организация следва да дефинира качеството не като нещо, което е “добро” или “изключително”, а като нещо, което съответства с изискванията на самата компания и най-вече на нейните клиенти.

Това изисква от ръководителите на организации да имат кристална яснота по отношение на своя продукт и маркетинг микс, да познават много добре целевите си пазари, а оттам и изискванията на своите клиенти.

Въз основа на това организациите следва да обезпечат нужните ресурси за покриване на изискванията на клиентите. Също така, организациите следва да обучат своите служители, за да могат те със своите действия да покриват изискванията на клиентите.

2. Прави превенция, не оценка

Вторият абсолютен принцип на Кросби за управление на качеството е свързан с концепцията за “превенция на качеството”.

Според Кросби, всяка организация следва да се стреми да предодвратява дефектите в качеството чрез превенция, вместо чрез констатиране и оценка на дефектите постфактум.

Чрез превенция на дефектите и отстраняване на други препятствия пред качеството, организацията всъщност пести пари. Идеята тук е, че ако една грешка не съществува, тя няма как да бъде допусната и не би струвала пари, за да се поправи.

Тайната на превенцията, според Кросби, е в непрестанното оглеждане за потенциални грешки и дефекти и в тяхното отстраняване. Това е важна, но неспешна дейност, която попада в Квадрант II на Матрицата за управление на времето. Подобна дейност изисква постоянство и планиране на специално време, за да се извършва с успех.

3. Поддържай нула дефекти

Третият абсолютен принцип на Кросби за управление на качеството е свързан с концепцията за “нула дефекти”.

Според Кросби, организацията следва да се придържа към стандарт за качество от “нула дефекти”. В противен случай за нея ще стане приемливо да допуска производството на продукти с несъответстващо качество. Нула дефекти означава, че организацията следва всеки път да произвежда с нужното качество и да доставя точно навреме.

Може би организацията никога няма да постигне 100% нула дефекти, но самият факт, че се стреми да постигне това, ще подобрява общото качество и ще доближава организацията до състояние на съвършенство.

Конпцепцията за “нула дефекти” е стандарт, който ръководителите задават, а служителите следва да изпълняват. Това, което може да попречи на постигането на високи резултати от изпълнение на стандарта е или по-ниската компетентност на служителите, или неправилното отношение към него от страна на служителите.

4. Знай цената на несъответствието

Четвъртият абсолютен принцип на Кросби за управление на качеството е свързан с идеята за цената на несъответствието със стандартите за качество.

С други думи, тук става дума за цената на лошото качество. Това е например цената на замяната на един некачествен продукт с друг, качествен такъв. Това е цената на пропуснатите бъдещи продажби поради лоша репутация на организацията. Това е цената на гаранционното обслужване.

Следователно, важно е и да се измерва цената на качеството, за да се знае какво струва то, т.е. какво струва цената на съответствието. Тук на свой ред влизат всички разходи, за да се постигне добро качество – производствени практики с акцент върху качеството, превенция на качеството, образование по качество и др.

В резюме

Филип Кросби формулира своите четири абсолютни принципа за управление на качеството преди години, но и днес те звучат много актуално и основателно.

Например, ако калкулациите покажат, че цената на несъответствието с качеството възлиза на 25% от оборота, под формата на замяна на некачествени продукти, екстра гаранционно обслужване, влошена репутация, пропуснати продажби и т.н., при това положение няма как подобна организация да бъде конкурентоспособна, освен ако не промени отношението си към темата за качеството. Възприемане на принципите на Кросби може да й помогне да преобърне ситуацията в своя полза.

В този смисъл, четирите абсолютни принципа на Кросби са не само фундамент за управление на качеството в една организация, но така също и основа за успешна, печеливша и ефективна дейност.

Прочети повече: Уилям Деминг и концепцията “Тотално управление на качеството”.

Известни са различни теории за мотивацията на работното място, които имат за цел да обяснят човешкото поведение. Някои от тях са предложени преди още 50-60 години.

Една от по-съвременните теории, предложена през XXI век, е теорията за трите фактора на мотивация на Сирота. Тя надгражда класическите теории и се фокусира върху поддържането и развитието на ентусиазма на служителите.

Като цяло практиката показва, че в началото повечето служители започват работа с повишен ентусиазъм, но с течение на времето желанието им да допринасят постепенно спада. Какви са причините и какво може да се направи, за да се обърне тази тенденция?

Tрите фактора на мотивация на Сирота

Теорията за трите фактора на мотивацията е предложена за пръв път от Дейвид Сирота през 2005 г. в книгата му “The Enthusiastic Employee” (“Ентусиазираният служител”). Дейвид Сирота е авторитетен изследовател и консултант по организационно поведение в САЩ.

Теорията на Сирота за трите фактора е подкрепена с внушителен емпиричен материал, който включва проучване сред повече от 4 милиона служители по света, както и фокус групи, интервюта, казуси и наблюдения.

За да се разбере правилно Теорията на Сирота за трите фактора, е важно да се имат предвид две неща.

Първо, повечето хора започват нова работа с относително висок ентусиазъм и мотивация. Те принципно искат да се докажат и да допринасят с добри резултати. Сирота отбелязва, че с течение на времето ентусиазмът и мотивацията спадат, “благодарение” на неподходящи или лоши практики/условия в самата организация.

Второ, трифакторната теория на Сирота се обляга на следните основни принципи:

• Целите на организацията не трябва да са в противоречие с целите на служителите;
• Служителите имат основни нужди, които организацията трябва да опита да задоволи;
• Ентусиазмът на служителите е източник на конкурентно предимство, което е в полза на организацията.

След тези уточнения, нека представим по-конкретно теорията на Сирота. На диаграмата по-долу са представени трите фактора на Сирота, които изграждат ентусиазъм и мотивация в служителите на техните работни места:

Трите фактора за мотивация на работното място според Сирота са:

1. Справедливост – хората искат да бъдат третирани справедливо на работното място;
2. Постижения – хората искат да вършат важна и полезна работа и да бъдат признати за това;
3. Другарство – хората искат да се радват на добри отношения със своите колеги.

Да разгледаме трите фактора по-детайлно.

1. Справедливост

Справедливостта е фундаментална потребност за всеки човек. Когато работим, ние очакваме отношение, признание и награди, които са адекватни и пропорцинални на приносите ни за успеха на нашата организация.

Освен това, както открива и Адамс в неговата “Теория за справедливостта”, ние оценяваме справедливостта, като сравняваме себе си с другите и как те са третирани на работните си места. Ако на друг човек се плаща повече от нас за една и съща или по-лека работа, се чувстваме огорчени и демотивирани.

Проучванията на Сирота показват, че за да се гарантира, че организацията демонстрира справедливост, тя трябва да обърне внимание на всички важни елементи на справедливостта, а именно:

• Физиологическа сигурност. Организацията следва да създаде безопасна работна среда, адекватно обучение по безопасност и подходящ баланс между работа и личен живот.
• Икономическа сигурност. Организацията следва да прибягва до уволнения много предпазливо, да комуникира честно и открито в ситуации на съкращения на персонал и да се отнася справедливо със служителите, които остават на работа.
• Справедливо заплащане. Организацията следва да заплаща конкуренти заплати, да ги актуализира спрямо инфлацията и да предлага променлива част (бонуси) в случаите на добро изпълнение.
• Психологическо здраве. Организацията следва да се отнася справедливо към всички, без значение тяхната длъжност, да им предлага подходяща автономия, да обръща внимание на нуждите на служителите, да подава позитивна обратна връзка, да отдава заслужено признание и като цяло да проявява интерес към хората и да насърчава атмосфера на уважение и взаимност.

Както се вижда, факторът “Справедливост” в силна степен отразява откритията на двуфакторната теория на Хърцбърг за мотивацията. Сирота обаче обръща специално внимание на заплащането. Той не споделя мнението, че парите са слаб мотивиращ фактор и смята, че заплащането отразява степента на уважение, което служителят получава от организацията си за неговите постижения. Възнаграждението не е просто сума пари, с които може да се купят неща, а символ на адекватно отношение.

2. Постижения

Постиженията са втората фундаментална потребност на работните места. Хората искат да се гордеят с работата си и искат техните постижения да бъдат признати. Те също така искат да се чувстват горди от това, което постига организацията като цяло.

Не е случайно, че постиженията са важна част от други влиятелни теории за мотивацията, например теорията за трите потребности на Макклилънд.

Според Сирота, за да помага на служителите да изпитват усещането за постижения, организацията трябва да прави следното:

• Да създава подходяща работна среда. Организацията следва да използва силата на ефективната екипна работа, да елиминира бюрокрацията, като поддържа възможно по-плоска организационна структура, да използва гъвкав стил на лидерство, да делегира ефективно и да избягва практики на микромениджмънт.
• Да предлага условия за предизвикателна работа. Организацията следва да прилага съвременно управление на човешките ресурси с акцент върху повишаване на компетентността, обогатяване на длъжностите и удовлетворение на труда.
• Да дава обратна връзка и признание. Организацията следва да прилага управление чрез цели, да комуникира ясни очаквания към работата на всеки, да подава обратна връзка, да отдава признания за добре свършената работа, да възнаграждава според заслугите и да поддържа баланс между похвали и порицания.
• Да бъде организация с цел. Организацията следва да има своя мисия, визия и ценности, които да са приети от всички и да полага грижи за ефективно управление на качеството.

3. Другарство

Другарството е третият фактор на Сирота и е основна човешка потребност, залегнала в много теории за мотивацията, сред които тези на Маслоу и Алдърфър.

Когато хората ходят на работа, те искат да им е приятно и да се чувстват добре един с друг. Това се случва по линия на добрите междуличностни отношения. Организационна култура, която подкрепя и насърчава доверието, сътрудничеството, откритата комуникация и работата в екип е от решаващо значение за поддържане и развитие на мотивацията и ентусиазма.

Ето защо, партньорството и другарството между хората трябва да бъде важна част от фирмената култура. За да се насърчава подобно партньорство (другарство), е необходимо организацията:

• да възпитава служителите в дух на взаимно уважение и емпатия;
• да насърчава работата в екип;
• да възнаграждава приноси от екипна работа, не само от индивидуална работа;
• да разрешава конфликти ефективно;

Как да се използват трите фактора за мотивация на Сирота?

Теорията на Сирота за трите фактора на мотивация подчертава, че трите фактора следва да се използват заедно в комбинация. Не е достатъчно да се използва само един или друг фактор, за да насърчаваме ентусиазма на служителите.

Например, ако си ръководител, не бива да смяташ, че ще компенсираш ниското заплащане на служителите с отличните взаимоотношения и другарството, което цари между тях. Хората ще усещат, че са заплатени несправедливо и това ще намали мотивацията и ентусиазма им.

И обратно, като ръководител не бива да считаш, че само заради факта, че плащаш много високи заплати, имаш правото да се държиш зле с тях и атмосфферата на работа да е отровена. Това също ще намали ентусиазма и мотивацията на служителите.

Теорията на Сирота твърди също така, че факторът “Справедливост” лежи в основата на другите два. Той следва да е налице, преди да се обърне внимание на другите фактори – “Постижения” и “Другарство”.

В резюме

Теорията на Сирота за мотивация на работното място предполага, че всеки човек започва работа с повишен ентусиазъм, но след това се случват най-различни неща, които намаляват тази естествена мотивация.

Трите фактора за мотивация на работното място според Сирота са:

1. Справедливост;
2. Постижения;
3. Другарство.

За да възстанови ентусиазма на служителите, организацията трябва да обезпечи наличието на трите важни фактора.

Прочети повече: Най-добрата формула за високи резултати и постижения.

Ентусиазъм и оптимизъм са умението да се гмуркаме в живота и да гледаме ведро на реалността.

Според позитивната психология, известни са 6 добродетели и 24 сили за щастие. Ентусиазмът и оптимизмът представляват една от тези сили, част от добродетелта “Смелост”, свързана с емоционалните и физическите сили, които подтикват човека към действие за осъществяване на намеренията му и му позволяват да преодолее трудностите и препятствията.

Какво значи да си ентусиазиран или оптимист? Ти ентусиазиран и оптимистичен човек ли си? И ако не си, как да станеш такъв?

Що е “ентусиазъм” и “оптимизъм”?

Нека започнем с дефиниция за ентусиазъм:

“Ентусиазъм е чувство на силен, енергичен интерес към някаква тема или дейност и желание да бъдеш част от нея.”

Ентусиазираният човек се потапя в дейността си, впуска се с огромно желание в определена дейност, гмурка се във водовъртежа на живота и гледа ведро на реалността.

Да дадем определение и за оптимизъм:

“Оптимизъм е да подхождаш към живота с високи очаквания за успех.”

Оптимистът вярва в благоприятният развой на събитията, когато не е сигурно какъв ще е изходът на определена ситуация. Оптимистът действа с вярата, че ще постигне желаните резултати.

Ентусиазъм, оптимизъм и щастие

Защо си струва да сме ентусиазирани и да сме оптимистично настроени?

Най-напред, ентусиазмът е пряко свързан със състоянието на “поток”. Ентусиастът е човек, който се захваща с такова желание за някаква дейност, че буквално забравя всичко останало. Той така се отдава на заниманието си, че усилията не му се струват мъчителни, изпада в самозабрава, забравя грижите, напълно концентриран е.

Подобно състояние на “поток” води до щастие. Егото отстъпва на заден план, времето лети, концентрацията е пълна… Самата дейност не е от значение. В каквото и да е “потопен” ентусиазираният човек, това носи хармония на душевното му състояние и укрепва самоличността му.

Оптимизмът, на свой ред, също е свързан със щастието. Има проучвания, които сочат, че оптимистите се радват на по-добро здраве и дълголетие от песимистите.

Оптимистите ценят повече настоящето от песимистите. По-отворени са към света и изявяват повече своята креативност. За разлика от песимистите, оптимистите не се примиряват лесно с трудностите, търсят решения на проблемите, проактивни са.

Ентусиазиран ли си? Оптимист ли си?

И така – ентусиазмът и оптимизмът са сила, с чиято помощ се гмуркаме в живота и да гледаме ведро на реалността.

В тази връзка, полезно е човек да си зададе въпроса “Аз ентусиазиран ли съм? Оптимист ли съм?”

Ето няколко въпроса, които ще ти помогнат да разбереш дали си ентусиазиран оптимист, особено ако се сравниш с обкръжението си:

• Когато се сблъсквам с трудност, вярвам ли в благоприятния изход на събитията?
• Пропъждам ли черните мисли без особени трудности?
• Смятам ли, че нещата ще се наредят?
• Поглъщат ли ме изцяло някои дейности, докато ги извършвам?
• Вълнуват ли ме силно в началото на деня някои задачи и дейности, които предстоят да правя?
• Вдъхновявам ли се понякога или често от нещо, което наблюдавам?

Ако повечето отговори на тези въпроси са “Да”, значи най-вероятно си ентусиазиран и оптимистичен човек.

Как да станеш по-ентусиазиран и по-оптимистичен?

Как да бъдеш по-ентусиазиран, по-оптимистичен, да се гмуркаш в живота и да гледаш ведро на реалността?

Ето няколко идеи:

• Заобгради се с оптимистични и ентусиазирани хора. Помисли – кои са петте човека, с които прекарваш най-често времето си? Това може да включва съпруг/съпруга, родители, приятели, колеги, клиенти… Това ентусиазирани и оптимистични хора ли са или пасивни, песимистични хора (т.нар. “професионални жертви)? Запознай се с числата на Дънбар и с това колко и какви приятели можем да имаме, след което се заобгради с повече ентусиасти и оптимисти – техният пример може да е заразителен за теб.
• Научи се да казваш “Да”. Много често, когато ни предложат нещо ново и непознато, първата ни реакция е да кажем “Не”. Ако и ти постъпваш така, опитай за определен период от време да не отказваш инициативи и предложения. Ако някоя идея е напълно нова за теб, вместо да я отклониш моментално, отговори, че се нуждаеш от малко време, за да си помислиш. Въздържай се от отказите на мига и се стреми да приемаш повече предложения.
• Отдай се изцяло на нещо. Помисли за дейност, която силно те вдъхновява и мотивира – работа, игра, тренировка… Потопи се в нея за известно време, за да изпиташ състояниена самозабрава. Търси и други дейности, които те карат да се чувстваш, че си в “поток”. Добрият живот е тясно свързан с подобни усещания.
• Направи списък на силните си страни и постижения в живота. Направи си личен SWOT анализ. Кои са силните ти страни, качества и таланти, които заслужават уважение? Кои са постиженията ти, с които се гордееш? Кои са недостатъците, които си преодолял? Кои са събитията, които са те изпълнили с радост? Когато разгледаш списъка със силни страни и постижения, няма как да не почувстваш, че не всичко е толкова черно.
• Повтаряй си, че всичко ще е наред. Чрез позитивни утвърждения, че нещата ще се получат, можеш да започнеш да култивираш в себе си позитивно мислене. Според Закона за привличането мислите стават реалност. В началото може да ти се струва, че пресилваш и че нищо няма да излезе, но постепенно ще свикнеш да виждаш нещата по друг начин.

В резюме

Ентусиазмът и оптимизмът са една от основните сили, които трябва да развием, за да живеем по-пълноценно и щастливо.

Всеки би могъл да се гмурне в живота и да гледа ведро на реалността, стига само да желае това. Ако човек се самонастройва, че нещата ще са наред, ако се заобгради с позитивни хора и ако се ангажира във вълнуващи дейности, които го карат да потъне в самозабрава, той ще подхожда с по-високи очаквания за успех към живота и ще усеща прилив на ентусиазъм и енергия в ежедневието си.

Лесно е да гледаме хората, които са постигнали някакъв голям успех и да си мислим: “Ех, да бях на тяхно място…” По-трудно е да развиваме нужните качества и навици, за да осъществим това.

Кои са характерните черти на успешните хора? Ако знаем категорично отговора на този въпрос, бихме могли да развиваме необходимите качества и да вървим по-уверено към успеха.

Има най-различни класификации на характерните черти на успешните хора. Една от най-популярните в наши дни е тази на Ричард Сейнт Джон, който след обширно проучване формулира “Осемте характерни черти на успешните хора”.

Нека ги разгледаме.

Осемте характерни черти на успешните хора

През 2007 г. Ричард Сейнт Джон формулира осем характерни черти на успешните хора и ги публикува в бестселъра си “8 to Be Great: The 8-Traits That Lead to Great Success” .

Преди да публикува книгата си, Сейнт Джон интервюира над 500 души, постигнали много големи успехи, сред които Бил Гейтс, Ричард Брансън, Рупърт Мърдок, основателите на Google и др. Сейнт Джон подлага събраните данни на сериозен анализ, анализира над 300 възможни фактори на успеха и в крайна сметка свежда списъка до осем характерни черти, за които твърди че “са основата за успех и величие във всяка област”. Впоследствие Сейнт Джон увеличава броя на проучените успешни хора до над 1000 и създава една от най-големите бази данни в света по въпросите на успеха.

На диаграмата по-долу са представени осемте характерни черти на успешните хора, според Ричард Сейнт Джон:

Осемте характерни черти на успешните хора са:

1. Страст
2. Работа
3. Фокус
4. Натиск
5. Идеи
6. Усъвършенстване
7. Служене
8. Упоритост

Да ги разгледаме поотделно.

1. Страст

Страстта е начело на списъка с характерни черти на успешните хора, защото, както казва Ричард Сейнт Джон, “ако обичаш това, което правиш, ще бъде много по-лесно да развиеш останалите седем успешни черти”.,

Сейтн Джон казва, че има два вида хора. Едните (малцинство от хората) отрано знаят какво искат да правят и се устремяват към него. Другите (мнозинство от хората) търсят какво искат да правят и трябва да открият онова, което обичат.

Сейнт Джон казва:

“Успешните хора следват сърцето, а не портфейла си.

Прави това, което правиш, защото държиш на него. Наградата идва на второ място, след естествения ентусиазъм.”

2. Работа

Здравата работа е необходима за постигането на резултати във всяка сфера, но е важно и да се забавляваш, докато работиш. Сейт Джон отбелязва, че всеки успешен човек, когото е интервюирал, работи дълги часове.

Важно е обаче да се избягва прегарянето в работата – т.нар. “бърнаут”. Сейт Джон открива, че успешните хора обичат да работят, но не са типични работохолици. Те работят усилено, но по начин, който ги забавлява, а не отегчава.

Ричард Сейнт Джон отбелязва, че по отношение на работата е добре да се спазва Правилото 80/20, което означава, че 80% от работата ти трябва да е приятна, а останалите 20% да се състои от сериозни и не толкова забавни неща.

3. Фокус

Фокусът е от ключово значение. За да бъдеш успешен, е нужна концентрация върху едно нещо, а не да се разсейваш с много неща едновременно.

Сейт Джон отбелязва:

“В главата си имаме един милион неща всеки ден. Но ние не можем да успеем в един милион неща. Достатъчно трудно е да успеем само в едно нещо.”

4. Натиск

По време на своите проучвания Сейтн Джон интервюира милиардера Ричард Брансън, който му казва:

“Мисля, че каквото и да правиш в живота, винаги трябва да оказваш натиск върху собствените си граници.”

За да натискаш себе си, трябва да излезеш извън зоната си на комфорт. Това, което може да помогне, са неща като:

• Определи си цел, която да оказва натиск;
• Постави си предизвикателство, което да оказва натиск;
• Определи си краен срок, който да оказва натиск;
• Накарай другите да ти оказват натиск;
• Оказвай си сам натиск чрез развитие на самодисциплината.

5. Идеи

За да постигаш успехи, трябва непрекъснато да измисляш нови идеи. За целта, креативното мислене е от ключово значение.

Ричард Сейнт Джон казва в тази връзка:

“Идеите осветяват пътя към успеха.”

Можеш да развиваш креативността си по различни начини, сред които:

• Фокусирай се върху конкретен проблем – големите идеи идват от решаване на ежедневните проблеми;
• Слушай активно – колкото повече слушаш, толкова повече идеи ще ти идвам наум;
• Задавай въпроси – отговорите ще ти помагат да измисляш нови идеи;
• Поемай рискове – дори когато се проваляш, това ще са научени уроци, които могат да доведат го страхотни идеи;
• Записвай идеите си – иначе ще ги забравяш.

6. Усъвършенстване

Човек, който е много успешен в някаква област, винаги усъвършенства нещо. Усъвършенства продукта си, усъвършенства кариерата си, усъвършенства фирмата си, усъвършенства себе си.

Овладяването на нови познания и практическите упражнения водят до повишаване на компетентността, а така човек става действително добър в това, което прави.

Ричард Сейнт Джон прави връзка между усъвършенстването и фокуса, като отбелязва следното:

“Важно е да се съсредоточиш повече върху силните си страни, отколкото върху слабостите си. Хубаво е да си лош в много неща, стига да си наистина добър в едно.”

7. Служене

За постигането на успех в която и да е сфера е важно човек да е наясно на кого служи и каква уникална стойност предлага.

Поставяйки акцента върху хората, за които създаваме нещо ценно, важно и полезно, ние залагаме основите на собствения си успех.

Ще получаваме повече, ако първо даваме, даваме и даваме – това е един от универсалните закони на успеха.

8. Упоритост

Едва ли има успешен човек, който преди това да не се е сблъскал с провал. Отхвърлянето, критиките и неуспехите са неизнежна част от играта. Провалът е жизненоважен за успеха.

По време на своите интервюта с успешни хора Ричард Сейнт Джон открива, че обикновено отнема 10 години работа, за да се постигне успех в някаква област.

Например, Стивън Спилбърг притежава правата за филма “Списъкът на Шиндлер” в продължение на цели 10 години, преди да се почувства готов да режисира филма, който му носи наградата Оскар за най-добър режисьор.

Успехът изисква постоянство, усилия и упоритост. Всяка сериозна цел изисква да се работи ежедневно за постигането й и да се инвестират време и усилия, независимо от спънките и препятствията.

Видео с Ричард Сейнт Джон за осемте черти

По-долу можеш да видиш как самият Ричард Сейнт Джон представя в кратка презентация от TED осемте характерни черти на успешните хора. Презентацията е със заглавие “8 правила на успеха”.

В резюме

Осемте характерни черти на успешните хора са:

1. Страст
2. Работа
3. Фокус
4. Натиск
5. Идеи
6. Усъвършенстване
7. Служене
8. Упоритост

Осемте характерни черти на успешните хора, формулирани от Ричард Сейнт Джон, са чудесна отправна точка за всеки, който иска да разбере дали е поел по правилния път към успеха.

Самият Сейнт Джон предлага на всеки посетител на сайта му да си направи самооценка по осемте характерни черти. Кликни тук и изтегли кратък тест за самооценка.

Прочети повече: Защо се нуждаеш от система за всяко важно нещо, което правиш?

Ако имаш големи стремежи, крайната ти цел може да изглежда отдалечена – на месеци, години и дори десетилетия упорита работа.

Това не е окуражаващо усещане и можеш да се чудиш дали наистина си заслужава…

Тайната е да се научиш как да се наслаждаваш на по-малките успехи – на онези малки стъпки, които ще те отведат до крайната цел. В тази връзка има полезна теория за прогреса, известна още и като “Принцип на прогреса”, която потвърждава това.

Нека я разгледаме.

Теория за прогреса на Амабил и Креймър

През 2011 г. Тереза Амабил (на снимката по-горе) – професор по бизнес администрация и директор на изследователски център в Харвард Бизнес Скул, и съпругът й Стивън Креймър – психолог и независим изследовател, публикуват книгата си “The Progress Principle” (“Принципът на прогреса”).

Темата на книгата е как прогресът може да стимулира резултатите в работата. Амабил и Креймър проучват 238 души от 26 проектни екипа на седем големи организации. Всички участници в проучването е трябвало да си водят ежедневно дневник за задачите, проблемите и настроенията си през работните дни. Двамата автори получават 12 000 отделни записа от дневниците на всички служители и ги подлагат на анализ – какви са чувствата и емоциите на хората, какво ги мотивира и как това се отразява на техните резултати.

Амабил и Креймър откриват, че когато хората предприемат систематично някакви стъпки напред – дори и малки стъпки, по смислени проекти – те са по-креативни, продуктивни и ангажирани, както и имат по-добри взаимоотношения с колегите си. Това, от своя страна, оказва положително влияние върху резултатите от работата им.

Теорията за прогреса твърди, че най-големият мотиватор за хората е чувството, че постигат значим напредък. Не е задължително тези моменти на прогрес да са грандиозни. Самото чувство, че хората правят нещо и постигат нещо (т.нар. “малки победи”) им придава смисъл.

Това помага на хората да имат по-богат, ангажиран и продуктивен живот.

6 неща, които дават усещане за прогрес

Амабил и Креймър предлагат шест идеи, които всеки мениджър може да използва, за да даде на хората си усещането за прогрес към големите цели. Това са шест дейности, които обезпечават “малки победи” за сътрудниците.

1. Поставяй ясни цели;
2. Разреши автономия;
3. Осигури ресурси;
4. Дай достатъчно време;
5. Осигури подкрепа и експертиза;
6. Учи от неуспехите.

Да разгледаме по-подробно шестте съвета.

1. Поставяй ясни цели

Това е сърцето на Теорията за прогреса. Без ясни цели е почти невъзможно да се определи прогресът, който е направен.

Вместо просто да се поставя една голяма цел във връзка с някакъв проект, е по-добре да се определи поредица от SMART цели – конкретни и измерими. Това е отличен начин да се поддържат мотивирани хората, тъй като всеки път, когато постигат една по-малка цел, те ще усещат напредък и ще искат да направят повече.

Процесът на поставяне на цели не е лесен. Трябва да се поставят правилните цели, т.е. такива, които са достатъчно трудни, за да изискват концентрация и усилия, но не непосилно трудни, така че служителите да се разочароват и откажат.

Освен това, целите трябва да са смислени за служителите. Те трябва да разбират връзката между работата, която вършат и полезността за другите – за клиенти, колеги, организацията или обществото като цяло. В края на краищата, всички искаме да чувстваме, че нашата работа има смисъл и че помага на другите.

2. Разреши автономия

Служителите се нуждаят от ясни цели, но те имат нужда и от някаква свобода, за да ги постигат. Колкото повече чувство за локус на контрол имат хората върху резултатите от своя труд, толкова по-овластени ще се чувстват те и ще проявяват своята креативност.

Ето защо, ръководителят следва да избягва практики на микромениджмънт. Той разваля морала и ентусиазма, като не оставя място за елементарна автономноств работата.

Автономия може да бъде мотивираща, особено за компетентните служители, тъй като те ще се стремят да докажат, че могат да свършат нужната работа. Това на свой ред значи, че толкова повече ще оценяват напредъка, който малките им постижения носи, тъй като това ще е напредък, постигнат със собствени сили, без никаква помощ от ръководството.

3. Осигури ресурси

За да се постигне прогрес, служителите трябва да разполагат с всичко необходимо. Трудно е да се постигат цели без нужните ресурси. Определянето на цели е безсмислено занимание, ако мениджърът не даде правилните ресурси в ръцете на хората си.

Затова мениджърът следва да е сигурен, че е осигурил нужните ресурси. Това включва материали, технология, обучение, подкрепа и т.н.

Ако необходимите ресурси не бъдат осигурени, възниква риск служителите да сметнат, че задачата не е достатъчно важна. При подобно отношение от тяхна страна ще е трудно да се говори дори и за малък прогрес към постигане на целта.

4. Дай достатъчно време

Един от ключовите фактори за успешно постигане на цели е да се зададе правилно време.

Ако на служителите се дава твърде малко време, това може да влоши качеството на работа. Ако се дава твърде много време, те могат да не работят достатъчно оптимално.

Ето защо, една от важните задачи на емниджъра е да се увери, че времето за постигане на една малка цел (стъпка) е добре балансирано. Като дава достатъчно време – но не прекалено много, мениджърът дава възможност на хората си систематично да постигат напредък.

5. Осигури подкрепа и експертиза

За да се постига нужният прогрес, е важно служителите да имат достъп до помощ, знания и опит на други хора. Това включва мениджъра, но така също и други ръководители, колеги, външни експерти и дори клиенти и доставчици.

Полезно е да се насърчава работна атмосфера на доверие и сътрудничество, в която хората могат да разчитат на другите около тях и едновременно с това да изявяват личната си креативност.

6. Учи от неуспехите

Неуспехите са неизбежни. В един или друг момент служителите ще пропуснат важен краен срок или ще се провалят цялостно по отношение на някакъв проект. От мениджъра зависи как точно ще се гледа на неуспеха – като на фатален провал или като на възможност да се научи ценен урок.

Ясно е, че небрежната работа трябва да бъде посрещната с порицание. В същото време, на служителите следва да се подава правилна обратна връзка – конструктивна, честна, специфична и подкрепяща. В обратната връзка трябва да преобладава позитивното, дори и когато се коментират неприятни неща.

Мениджърът трябва да подкрепи хората си, когато са дали най-доброто от себе си, дори и да не са успели да осъществят напредък. Без лични нападки и обвинения, ръководителят може да използва неуспехите, за да помага на хората си да преодоляват страха от провал и да растат.

Видео с Тереза Амабил

Ето едно видео с Тереза Амабил, на което тя разяснява с повече детайли своята Теория за прогреса:

Какво още е нужно за прогрес?

За да се постигне състояние, в което служителите да имат усещането за бавен, но сигурен напредък по отношение на целта, освен шестте идеи от по-горе е необходимо още нещо.

Необходимо е всички тези малки победи да се забелязват и възнаграждават от мениджъра, чрез отдаване на признание на служителите. Възнаграждението за малки победи не бива да е парична награда. Искреното “Браво!” и “Благодаря!” често е достатъчно възнаграждение.

Там, където е подходящо, малките победи могат да се отпразнуват подобаващо.

В резюме

Теорията за прогреса на Амабил и Крамер е важен и полезен поглед към човешката мотивация.

Амабил и Крамер установяват, че постигането на последователни, малки победи е най-силният мотиватор и фактор за богат вътрешен трудов живот. Този богат вътрешен трудов живот от своя страна позволява на хората да бъдат по-продуктивни, по-ангажирани и по-креативни в работата, която вършат.

Прочети повече: Теория за трите фактора на мотивация на Сирота.

Всички искаме да сме щастливи и се стремим към благополучие. Какво обаче ни е необходимо, за да се чувстваме така?

В опит да постигнем благополучие и щастие, понякога толкова силно се фиксираме върху тяхното преследване, че започваме да изпитваме силно неудовлетворение от факта, че те ни се изплъзват.

Има теория, известна още като “Модел PERMA”, която обяснява кои са съставките на щастливия живот и насочва към нещата, което трябва да направим, за да получим трайно усещане за благополучие.

Нека я разгледаме.

Модел PERMA

Моделът PERMA е откритие на пионера в позитивната психология Мартин Селигман. През 2011 г. той популяризира модела в известната си книга “Благоденствие. Ново разбиране за щастието и просперитета”.

Моделът PERMA лежи в основата на Теорията за благополучието, разработена от Селигман. Теорията за благополучието надгражда една друга много популярна теория на Селигман – тази за “Автентичното щастие” и неговите три съставки – приятен живот, добър живот и смислен живот.

“PERMA” е акроним от пет важни градивни елемента на човешкото благополучие:

1. P (Positive emotions) – Позитивни емоции;
2. E (Engagement) – Ангажираност;
3. R (Relationships) – Взаимоотношения;
4. M (Meaning) – Смисъл;
5. A (Achievement) – Постижения.

Петте градивни елемента на благополучието съгласно модела PERMA са представени на диаграмата по-долу:

Петте елемента на модела PERMA според Селигман допринасят поотделно за благополучието, представляват самостоятелни цели за постигане и могат да се дефинират и измерват независимо един от друг.

Нека разгледаме петте елемента.

1. Позитивни емоции

Позитивните емоции са първият елемент на модела PERMA и теорията за благополучието.

Това са емоции като оптимизъм, любов, развлечения, благодарност, задоволство, вдъхновение, надежда, любопитство – всяка емоция, която ни кара да се чувстваме добре или ни прави добри.

Макар и по-краткотрайни по природа, позитивните емоции могат да ни направят по-отворени към света, по-креативни, по-устойчиви, по-набюдателни и дори – физически по-здрави.

2. Ангажираност

Ангажираността е вторият елемент на модела PERMA и теорията за благополучието.

Ангажираността е състояние на “поток” – поглъщане на цялото внимание и концентрация в определена дейност. Ангажираността е свързана с усещането за спокойствие, екстаз, комфорт,вътрешна яснота и загуба на представа за времето.

Ангажираността идва, когато сме уверени в нашите умения. Преживяването на поток може да бъде толкова приятно и поглъщащо, че в крайна сметка да гледаме на него като на забавно преживяване, а не като на задължение. Колкото повече познаваме нашите силни страни и имаме предизвикателна цел, към която да ги насочим, толкова по-добре можем да влезем в състояние на “поток”.

3. Взаимоотношения

Взаимоотношенията са третият елемент на модела PERMA и теорията за благополучието.

Взаимоотношенията са близките връзки с други хора, изпълнени с доверие и любов.

Взаимоотношенията с другите имат съществено значение за човешкото благополучие и щастие, тъй като много малко от положителните събития в живота се случват в самота. Хубавите неща в живота се случват в семейството, с децата, романтичните партньори, приятелите, колегите и общността като цяло.

4. Смисъл

Смисълът е четвъртият елемент на модела PERMA и теорията за благополучието.

Смисълът е чувството за мотивация извън личните цели, извън Аза. Той се открива в служенето и в усещането, че си част от нещо голямо.

Както отбелязва Мартин Селигман:

“Аз постигам поток, играейки бридж, но след дълъг турнир, когато застана пред огледалото, ме обзема тревогата, че с това просто убивам времето, което ми остава до смъртта.

Стремежът към ангажираност и стремежът към удоволствие са често самотни занимания. Хората непременно желаят смисъл и цел в живота.”

Смисълът ни прави по-доволни, уверени и стабилни.

5. Постижения

Постиженита са петият елемент на модела PERMA и теорията за благополучието.

Постиженията водят до удовлетворение от постигането на целите. Дори скромните постижения ни помагат да се чувстваме добре.

Всички искаме да имаме постижения. Позитивната психология казва, че едно от ключовите качества за постижения е постоянството, но в действителност всички останали аспекти на модела PERMA помагат това да се случва. Ако сме изморени, тъжни или изолирани, трудно ще се справяме с предизвикателствата и ще реализираме високи постижения.

Видео: Мартин Селигман и Модела PERMA

На краткото видео по-долу можеш да видиш Мартин Селигман, който представя своя Модел PERMA.

Как да измерим благополучието по Модела PERMA?

Измерването на благополучието по Модела PERMA става със специализирани психологически тестове. По-долу обаче ти предлагам накратко да измериш състоянието си, отговаряйки на следните въпроси.

Въпроси за “Потизивни емоции”:

• Колко често се чувстваш весел?
• Колко често се чувстваш енергичен?
• Колко често се чувстваш спокоен?
• Колко често изпитваш възхищение?

Въпроси за “Ангажираност”:

• Губиш ли представа за времето, когато четеш или учиш нещо ново?
• Често ли си погълнат изцяло от това, което правиш?
• Колко често се чувстваш заинтересован?

Въпроси за “Взаимоотношения”:

• Твоите връзки с другите подкрепящи и възнаграждаващи ли са?
• Има ли хора, които наистина се интересуват от теб и те обичат?
• Когато се сблъскаш с някакъв проблем, има ли някой до теб, който да те подкрепи?
• Активно ли допринасяш за благополучието и щастието на други хора?

Въпроси за “Смисъл”:

• Смяташ ли, че в общи линии това, което правиш в живота си, е ценно и си заслужава?
• Чувстваш ли, че животът ти има цел?

Въпроси за “Постижения”:

• Завършваш ли всичко, което започваш?
• Смяташ ли, че си трудолюбив?
• Когато имаш план, придържаш ли се към него?
• Чувстваш ли, че през повечето дни си постигнал нещо?

В резюме

Моделът PERMA е теория за благополучието, която идентифицира пет негови градивни елемента:

1. Положителни емоции;
2. Ангажираност;
3. Взаимоотношения;
4. Смисъл;
5. Постижения.

Като се фокусираме върху всичките пет елемента, можем да постигнем благополучие и щастлив живот. В този смисъл, Моделът PERMA е отправна точка за живеенето на страхотен живот.

Прочети повече: 6 добродетели и 24 сили за щастие според позитивната психология.

Всичко в живота е въпрос на правилен баланс.

Нарушим ли баланса за дълъг период от време и подценим ли важни области от живота ни, след това изпитваме неудовлетворение, разочарование или стрес. Понякога дори не можем да си обясним защо.

Един инструмент, известен като “Колело на живота”, ни дава възможност да погледнем “отгоре” и цялостно на живота си, за да разберем дали нещо в него не е наред. Така можем да възстановим баланса и да се погрижим за всички важни приоритети.

Нека видим за какво става дума.

Колело на живота

Колелото на Живота е полезен инструмент, често използван от експертите по коучинг. С негова помощ се разглежда всяка основна област на живота и се преценява кое точно не е в баланс. Колелото на живота помага да се определят областите в човешкия живот, които се нуждаят от повече внимание.

Колелото на живота е кръгова диаграма, на която се представят най-важните области (категории) от живота, които на свой ред са пряко свързани с човешкото щастие и благополучие.

Ето едно примерно Колело на живота:

На Колелото на живота са представени 10 категории, както следва:

• Кариера
• Финанси
• Здраве
• Приятели
• Семейство
• Любов
• Развлечения
• Принос
• Духовност
• Представа за собствения “Аз”

Много експерти използват Колело на живота с осем категории. Други – с десет категории. Трети (като Зиг Зиглар и Тони Робинс) – със седем. Няма точно определен и задължителен брой на категориите. Към Колелото на живота могат да се добавят нови категории, да се обединят категории, да се слеят категории или да се премахнат категории.

Например, могат да се добавят категории като “Дом” или “Личностно развитие”. Категории “Семейство” и “Приятели” могат да се обединят в една обща категория “Семейство и приятели”. И т.н.

Нека видим как точно работи Колелото на живота и как можеш да го използваш за оценка на собствения си живот.

1. Определи областите на живота си

Всичко започва с тази стъпка. Определи най-важните за теб области на живота си. Използвай списъка с категории от по-горе или направи свой брейнсторминг по темата.

Например, помисли кои са:

• Ролите, които играеш в живота. Например: съпруг/съпруга, баща/майка, мениджър, колега, член на екип, професионалист в някаква област, спортист, приятел, лидер на общност и т.н.
• Областите, които са най-важни за теб в живота. Например: кариера, бизнес, семейство, образование, художествено изразяване, финансова свобода, физическа външност, принос за обществото и т.н.
• Ценностите ти. Твоите важни и трайни убеждения или идеали. Разгледай списък с 240 ценности.

След като добре си помислиш, трябва да изготвиш списък с най-важните области в твоя живот. Обикновено това ще са между 6-7 до 9-10 области.

2. Нанеси областите около кръг

Следващата стъпка е да вземеш лист хартия и да нарисуваш един голям кръг. Този кръг ще представлява твоето Колело на живота.

Около кръга разположи различните категории, които предварително си определил.

Нарисувай отделни сектори вътре в кръга, които визуално да откроят различните категории от Колелото на живота. Всеки сектор можеш да обозначиш със скала от 0-10 или 1-5, която по-късно ще използваш.

3. Оцени всяка област

Тази стъпка е много важна. Сега трябва да оцениш всяка категория от Колелото на живота с помощта на избраната от теб скала.

Използвай следните примерни въпроси и всеки от тях оцени с оценките от избраната от теб скала, например от 1 до 5.

Кариера:

• Как се справям с моята кариера?
• Постигам ли високи резултати в моята професионална област?
• Израствам ли и вървя ли към високо ниво на професионално/кариерно развитие?

Финанси:

• Печеля ли добре?
• Съумявам ли да спестявам достатъчно пари?
• Имам ли достатъчно пари, за да преследвам целите си?

Здраве:

• Какво е моето здраве?
• Храня ли се здравословно?
• Правя ли редовно физически упражнения?

Приятели:

• Поддържам ли добри социални контакти с приятели и познати?
• Имам ли истински, най-добър приятел/приятелка?
• Запознавам ли се с нови хора?

Семейство:

• Какви са взаимоотношенията с най-важните членове на семейството ми?
• Поддържам ли добра връзка с по-широк кръг от роднини?
• Разговарям ли свободно и открито с членове на моето семейство?

Любов:

• Колко любов има в живота ми в настоящия момент?
• Какво е нивото на романтични отношения с моя партньор/ка в живота?
• Обичам ли някого истински?

Развлечения:

• Колко развлечения има в живота ми в настоящия момент?
• Получавам ли нужната почивка от служебните и семейни задължения?
• Занимавам ли се с някакви странични интереси или хобита?

Принос

• Давам ли нещо обратно на обществото и на света?
• Подкрепям ли някаква кауза?
• Участвам ли с доброволен труд в някаква инициатива?:

Духовност:

• Какво е моето развитие в духовен план?
• Чувствам ли се в хармония с моя вътрешен и външен свят?
• Осъзнавам ли определен смисъл в живота ми?

Представа за собственото „Аз“:

• Обичам ли се?
• Вярвам ли в моите способности?
• Уважавам и ценя ли това, което представлявам?

4. Свържи областите

Сега защриховай или оцвети всяка област в Колелото на живота спрямо точките, които си й дал.

След това свържи различните области на кръговата диаграма, за да получиш текущия си “профил” в Колелото на живота.

5. Анализирай резултатите

След нанасяне на всички резултати, Колелото на живота е завършено. Да си представим, че си използвал скалата с точки от 1 до 5.

Категориите от Колелото на живота, които са получили 5 точки, са областите в твоя живот, от които си много доволен. Трябва да запазиш това състояние на нещата.

Категориите от Колелото на живота, които са получили 3 или 4 точки, са области в твоя живот, от които си доволен. Тези области обаче имат добър потенциал за подобрение.

Категориите от Колелото на живота, които са получили 1 или 2 точки, са областите в твоя живот, от които не си доволен. Необходимо е сериозно да ги подобриш.

Помисли:

• Защо са такива резултатите ти в Колелото на живота?
• Каква е идеалната оценка за всяка категория?
• Какви резултати ти се иска да имаш след 3, 6 или 12 месеца?
• Кои са категориите, върху които трябва да поработиш най-напред?
• Коя категория е най-приоритетна за теб в близко бъдеще, измежду всички останали?

6. Премини към действия

Ако анализът покаже, че животът ти не е балансиран и че има области с твърде ниски оценки, следва да преминеш към конкретни действия, за да промениш ситуацията в твоя полза.

Избери си област, която е с ниска оценка. Помисли си как би се чувствал, ако тази област е много по-добре изявена в твоя живот.

Например, как би се чувствал, ако вместо оценка 1 имаш оценка 5 в области като “Семейство”, “Любов” или “Финанси”? Ще те направи ли това по-щастлив? Ще има ли това благоприятно влияние върху други области на твоя живот?

Определи си конкретна цел (цели), свързана с въпросната област и състави план от стъпки, за да започнеш ефективна работа по осъществяване на целта. Запиши целта си на лист хартия и я окачи някъде, където да я виждаш всеки ден.

Управлявай времето си и действай настойчиво и дисциплинирано, докато не постигнеш прогрес в съответната област.

Можеш да закачиш и Колелото на живота си някъде на видимо място, за да ти напомня, че имаш области, които трябва да подобриш.

В резюме

Колелото на живота е страхотен инструмент да анализираме живота си и да внесем в него повече баланс.

Колелото на живота може да ни провокира да открием онези жизненоважни области, които сме занемарили или игнорирали. С негова помощ бихме могли да направим значителни подобрения, за да се радваме на повече щастие и благополучие.

Разбира се, най-важната част от работата с Колелото на живота е да действаме. Няма да има голяма полза да анализираме нещата, в които изоставаме в живота си, ако след това не преминем към конкретни практически действия за положителна промяна.

Прочети повече: Модел PERMA за благополучие.

Някои ръководители съумяват да подходят правилно към служителите си. Те са щастливи и ентусиазирани на работното си място и с личен пример вдъхновяват хората към действие.

Други ръководители обаче не успяват да постигнат това. Те често поставят нереалистични цели, никога не обясняват решенията си, а на моменти дори избухват в пристъпи на раздразнение.

Контрастът между двата примера е значителен. Изследванията показват, че емоционалното състояние на ръководителя може да повлияе силно на неговите сътрудници. Известна е Теория за шестте емоционални лидерски стила, която обяснява какво е правилното поведение на ръководителя с оглед на ситуацията, в която се намира.

Шест емоционални лидерски стила

В книгата “Primal Leadership” (2002 г.) пионерът в сферата на емоционалната интелигентност Даниъл Голман (автор и на “Емоционалната интелигентност”), заедно с Ричард Бояцис и Ани Маккий описват шест емоционални лидерски стила.

Всеки стил резонира по различен начин с хората, има различен ефект върху техните емоции, както и носи различни плюсове и минуси в различни ситуации.

Шестте емоционални лидерски стила на Голман са:

1. Лидер-визионер
2. Лидер-наставник
3. Лидер-партньор
4. Демократичен лидер
5. Амбициозен лидер
6. Авторитарен лидер

Ето шестте емоционални лидерски стила, представени на диаграма:

Важно е да се уточни, че става дума за лидерски стилове, а не лидерски типове. Голман и колегите му отбелязват, че ръководителят трябва да е готов да използва и шестте емоционални лидерски стила, когато се налага. Не бива да се използва един и същи стил през цялото време. И шестте лидерски стила следва да се използват, като за всяка ситуация им един конкретен стил, който е най-подходящ.

Голман и неговите колеги смятат, че първите четири лидерски стила – Лидерът-визионер, Лидерът-наставник, Лидерът-партньор и Демократичният лидер (т.нар. “резонансни стилове”), насърчават хармонията в групата и положителните резултати.

Другите два стила обаче – Амбициозният лидер и Авторитарният лидер (т.нар. “дисонансни стилове”), могат да създадат напрежение и негативни емоции, следователно трябва да се използват само в определени ситуации.

Нека разгледаме един по един шестте емоционални лидерски стила.

1. Лидер-визионер

Лидерът-визионер има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Ела с мен”.

Лидерът-визионер вдъхновява хората със своята визия за бъдещето. Той казва на сътрудниците си накъде да се насочат усилията им, но не командва как да стигнат дотам. Лидерът-визионер насърчава хората си да бъдат проактивни и с лична инициатива да работят за постигане на целта. Емпатията е най-важният аспект на визионерското лидерство.

Този лидерски стил е най-подходящ, когато хората имат нужда от нова посока или дори радикална промяна. Като цяло, лидерът-визионер може да окаже много силно въздействие върху климата в групата от сътрудници.

Лидерът-визионер обаче е по-слабо ефективен, когато последователите са по-големи експерти от него – по-компетентни и по-опитни. В този случай, по-добра работа би свършило Демократичното лидерство.

2. Лидер-наставник

Лидерът-наставник има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Опитай това”.

Лидерът-наставник свързва личните ценности и цели на хората с целите на организацията. Този стил е емпатичен и окуражаващ, установява разбирателство и доверие сред хората и повишава мотивацията им. Свързан е с търпелива и задълбочена комуникация, фокусирана към силните и слаби страни на сътрудниците, дългосрочните им планове и как те биха могли да ги осъществят, работейки за постигане на мисията на организацията.

Този лидерски стил е най-подходящ, когато хората се нуждаят от помощ в изграждането на дългосрочна компетентност, както и когато някой в екипа не е достатъчно приобщен към организацията. Като цяло, лидерът-наставник може да окаже силно въздействие върху микроклимата в групата.

Лидерът-наставник обаче е по-слабо ефективен, когато се използва спрямо служители с твърде ниска ангажираност към работата, както и с твърде ниска компетентност. В тези ситуации, по-добра работа биха свършили Амбициозното или Авторитарното лидерство.

3. Лидер-партньор

Лидерът-партньор има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Хората са на първо място”.

Лидерът-партньор насърчава разбирателството между всички в екипа и изграждането на по-тесни емоционални връзки помежду им. Този лидер е ориентиран на първо място към потребностите на служителите и на второ място – към изискванията на работата.

Този лидерски стил е най-подходящ, когато сред сътрудниците има някакво напрежение или конфликт, както и когато доверието между хората е нарушено или групата преминава през определени стресови ситуации.

Като цяло, лидерът-партньор оказва силно положително влияние върху климата в групата. Този стил е подходящ и в съчетание с поведение на Лидер-визионер.

4. Демократичен лидер

Демократичният лидер има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Как мислиш?”.

Декократичният лидер се фокусира върху сътрудничеството (Теория Y). Той търси активно търси идеи и обратна връзка от своите сътрудници. Когато работи с хора, разчита повече на уменията си за слушане, отколкото на заповеди и инструкции.

Този лидерски стил е най-подходящ, когато е нужен консенсус в колектива относно някаква идея, както и когато е важно хората да участват с ценен принос. Като цяло, демократичният лидер има положително влияние върху климата в групата.

Демократичният лидерски стил не трябва да се използва с хора с ниска компетентност. Когато се използва неудачно, отстрани изглежда, че лидерът слуша прекалено много, но върши прекалено малко.

5. Амбициозен лидер

Амбициозният лидер има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Прави това, което правя аз, сега”.

Амбициозният лидер се фокусира върху постигането на резултати и цели. Той поставя предизвикателни задачи на хората си и очаква висококачествена работа от тях. Не се страхува да запретне ръкави и сам да свърши работата, ако ситуацията го изисква.

Този лидерски стил не толерира хората, които работят некачествено. Амбициозният лидер бързо ги открива и ги пресира да работят по-здраво и усърдно. В същото време, подобен лидер не оказва кой знае каква помощ на хората, а вместо това очаква те да знаят как трябва да работят.

Амбициозният лидер може да бъде много успешен в определени ситуации, но има и голям шанс да възпроизведе отрицателен ефект върху хората. Това може да доведе до изтощение, прегаряне в работата, демотивация и високо текучество.

6. Авторитарен лидер

Авторитарният лидер има подход към хората, който може да се обобщи с думите “Прави това, което ти казвам”.

Авторитарният лидер използва авторитарен подход. Разчита на заповеди, строг контрол и власт чрез принуда и дисциплинирани мерки.

Важно е да се има предвид, че много компетентни и ангажирани служители притежават силен вътрешен локус на контрол. Те смятат, че сами контролират съдбата си и поради това не обичат авторитарното управление.

Авторитарният лидер изисква пълно подчинение от хората си. Подобен стил е удачен в кризисни ситуации, когато ръководителят поема отговорността да се справи с някакъв проблем, както и в ситуации, когато проблемен служител не взема от дума по друг начин.

По-често обаче, авторитарното лидерство може да нанесе сериозни щети върху климата в екипа. С този стил понякога се прекалява и злоупотребява, което обяснява лошата му слава. Също така, подобни авторитарни лидери се възприемат от служителите като студени и дистанцирани.

В резюме

Шестте емоционални лидерски стила на Голман са:

1. Лидер-визионер
2. Лидер-наставник
3. Лидер-партньор
4. Демократичен лидер
5. Амбициозен лидер
6. Авторитарен лидер

Всеки лидерски стил работи най-добре в определени ситуации, резонирайки по различен начин с хората и произвеждайки различни резултати.

Трябва да се внимава с избора на стил, като универсалното правило е, че лидерският стил се избира в зависимост от ситуацията.

Прочети повече: Теория за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард.

Сократ е изключително влиятелен философ от Класическия период на философията, останал в историята като един от бащите на западната философия.

За разлика от философите от Досократическия период, които се занимават предимно с метафизични въпроси около устройството на света, Сократ изследва теми като смисъла на живота, човешкото поведение и смъртта.

Сократ прави важни открития в областта на етиката, епистемологията и логиката. Особено важен е откритият от него диалектически метод, известен още и като “Сократов метод”. Възгледите му дават тласък на множество философски клонове и школи.

Как преминава животът на Сократ? Каква е неговата философия? И какво е значението на идеите му в наши дни?

Биография на Сократ

Сократ е роден в Атина през 469 г. пр.н.е. Баща му е каменоделец и скулптор, който издържа семейството си със своето изкуство. Майка му е акушерка, викана от дом на дом.

Семейството на Сократ е уважавано, но скромно. Като дете бъдещият философ не получава нещо повече от стандартното образование в древна Гърция – четене, писане, гимнастика, музика, а по-късно геометрия и астрономия.

Като юноша Сократ е на път да наследи професията на баща си, но получава възможност да учи философия. Той не е ничий последовател и ученик, а черпи познание от всички възможни извори – от поовехтялите натурфилософи до изтънчените софисти, преминавайки вероятно и през мистични култове като този на питагорейците.

Сократ е силно привързан към родната си Атина и през целия си живот излиза само веднъж от нея, за да изпълни войнския си дълг по време на Пелопонеската война срещу персите и Спарта, където се сражава храбро.

След края на войната, Сократ се връща в Атина и известно време се занимава с политика, като става член на градския съвет. След смъртта на баща си той получава достатъчно пари, за да си позволи да не работи. Взема решение да излезе от градския съвет и се отдава на философията.

Описват Сократ като грозноват човек, който рядко се къпе или сменя дрехите си. Той е нисък и има сплескан нос, твърде дебели устни и издут корем. Въпреки това, Сократ се жени за Ксантипа – много по-млада от него жена, която му ражда трима сина. Съпругата му е свадлива и нерядко гълчи Сократ, че не печели пари – нещо, което ни най-малко не смущава големия философ.

От разказите на негови ученици се знае, че Сократ, въпреки, че е женен, предпочита отношения с млади момчета.

Например, в диалога “Пир” Платон твърди, че “едно любовно влечение води Сократ към красивите младежи”. А в диалога “Горгий” самият Сократ потвърждава това, като признава, че е “влюбен в две неща: в Алкивиад, син на Клиний, и във философията”.

Сократ харесва младите момчета, но никъде черно на бяло не е казано, че стига до плътски сношения с тях. Философът страни от телесната любов и се оставя на влечението на безплътната, духовната любов.

Постепенно Сократ се заобгражда с ревностни ученици, с които провежда философски дискусии. Влиянието му върху тях е много силно поради обаятелната му аура и специалния метод за обучение чрез т.нар. “Сократически диалози”. Сократ не претендира, че притежава знание и мъдрост, вместо това той чрез въпроси провокира учениците си да търсят отговорите, които ги интересуват.

Към 399 г. пр.н.е. Сократ е даден на съд от богатия търговец и яростен защитник на демокрацията Анит и двама негови приятели. Тримата твърдят, че Сократ е много опасен за реда в държавата и отправят към него две обвинения.

Първото обвинение е, че покварява младежите с идеи, подронващи традицията в Атина, тъй като не признава боговете на полиса, а други, нови божества. Второто обвинение е във връзка с “даймона” – вътрешния дух, за който Сократ често говори.

Съдебното дело се гледа пред петстотин и един съдебни заседатели. Сократ се защитава, отхвърляйки обвиненията, и заявява:

“Докато дишам и докато мога, не ще престана да се занимавам с философия и да съветвам и убеждавам всекиго от вас, когото срещна, говорейки му с обичайните за мен думи.”

Съдебните заседатели не понасят подобна смелост. Макар и с малка разлика от 30 гласа, те осъждат Сократ на смърт чрез изпиване на отвара от бучиниш – смъртоносна отрова, използвана често при екзекуции в Атина. И въпреки, че получава възможност да избяга, Сократ изпива отровата и умира.

Почти всичко, което знаем за Сократ, дължим на други хора. Самият той не е написал нищо.

Това е обективен проблем за формирането на точна представа за историческата личност Сократ и за неговите авторски философски идеи. Този проблем е познат като “Сократов проблем”.

Информацията за живота и идеите на Сократ идва главно от диалозите на Платон, съчиненията на Ксенофонт и комедиите на Аристофан. На база на тези източници, можем да направим заключение какви са Сократовите възгледи.

Сократ и целта на живота

На младини Сократ изучава естествена философия и различни обяснения за природата на Вселената, но после се въвлича в политиката на Атина и започва да се вълнува от по-земни етични въпроси, като природата на справедливостта.

Сократ изследва основни концепции като “добро”, “зло” и “справедливо”, защото смята, че първата задача на философията е да разберем какво представляваме.

Неслучайни са думите на Сократ, че:

“Животът, който не е изследван, не заслужава да бъде живян.”

За Сократ изследването на живота е свързано с безжалостното поставяне под въпрос на най-скъпите за хората вярвания. За Сократ това е процес на задаване на въпроси за смисъла на основни концепции, които използваме ежедневно, но за които никога не се замисляме.

Например, Сократ е един от първите философи, които се замислят какво се разбира под “добър” живот. За него това е постигане на покой на ума в резултат на правилни действия, а не живот в съответствие с моралните норми на обществото. “Правилните действия” на свой ред могат да бъдат определени само чрез усърдно изследване.

Сократ вярва, че добродетелта е най-ценното човешко притежание за всички хора по света и че всъщност никой не желае да прави зло. Всеки, който върши злодеяние всъщност действа против съвестта си и не би го правил охотно, тъй като се стреми към покой на ума. Следователно, злодеянията са резултат от липса на мъдрост и знание.

Оттук Сократ заключава, че има само едно добро: знанието, и само едно зло: невежеството.

Знанието е неразделно свързано с морала и добродетелта и е единственото “добро”. Поради тази причина, според Сократ, трябва непрекъснато да “изследваме” живота си, да се учим и самоопознаваме.

В “Апология” от Платон, Сократ отбелязва:

“Казвам ви, най-доброто, което може да направи човек, е да не оставя нито един ден, в който да не обсъжда доброто и всички други теми, за които ме чувате да говоря, и да изучава себе си и другите.”

Придобиването на знание, а не богатство или висок статут, е върховната цел на живота за Сократ. Това не е въпрос на развлечение или любопитство, а причината да съществуваме.

Верен на собствените си принципи, Сократ не взема пари, за да учи учениците си. Това е голямата разлика между него и софистите, към които е несправедливо причисляван приживе.

Диалектическият метод на Сократ

Сократ бързо се превръща в известна фигура в Атина.

Историята твърди, че негов приятел се допитва до жрицата на Аполон в Делфи кой е най-мъдрият човек на света. Oтговорът на оракула бил, че няма по-мъдър човек от Сократ.

Сократ, който по това време не е известен на масовата публика, се учудва и отива при най-знаещите хора, които успява да открие, за да се опита да опровергае твърдението. Той обаче установява, че тези хора само си мислят, че знаят много, а всъщност имат ограничено или невярно знание.

За да установи това, Сократ използва метод, при който задава въпроси във връзка със знанията им. Той заема ролята на човек, който не знае нищо и просто задава въпроси. Така, Сократ открива противоречия в доводите и празнини в знанието и постепенно достига до прозрения. Сам оприличава метода си на професията на майка си – акуширането, но акуширание при раждане на идеи.

Чрез тези дискусии Сократ открива, че Делфийският оракул е прав – той наистина е най-мъдрият човек на света. Но не защото знае всичко, а точно поради обратната причина – защото признава, че не знае нищо.

Оттам е и известната мисъл на Сократ:

“Аз знам, че нищо не знам.”

Сократ вижда също, че надписът на входа над храма в Делфи гласи “Познай себе си”. За да опознаеш света и себе си, е нужно да осъзнаеш ограниченията на собственото си невежество и да се освободиш от предварително съществуващите си мнения, представи и стереотипи. Едва тогава има надежда да се приближиш до истината.

Методът, при който едната страна приема, че не знае нищо и чрез въпроси и отговори се опитва да достигне до прозрения, става известен като Метод на Сократ или “Диалектически метод”. Нарича се “диалектически”, тъй като се осъществява като диалог между противоречиви възгледи.

Чрез своя метод, Сократ дискутира с учениците си теми като “справедливост”, “любов”, “вярност” и др. Сократ не поучава, а провокира учениците си да изследват своите собствени идеи и да стигат до прозрения. Чрез поредица от въпроси той разкрива идеите и схващанията на своя събеседник, а после излага противоречята в тях така, че събеседникът да се съгласи с новите доводи.

Диалектическият метод чрез рационална дискусия бележи повратна точка във философската мисъл. Това е първото ни известно използване на индукция, при който поредица от твърдения първо се доказват за верни и от това се извежда универсална истина.

По-късно този метод е доразвит от други философи, като например Аристотел или Франсис Бейкън. Сократовият метод се превръща в основа на западната философия и на всички емпирични науки.

Сократ и безсмъртието на душата

Въпреки, че Сократ разчита на човешкия разум в търсенето на познанието, той не е чист рационалист. За Сократ темата за безсмъртието на душата е важна и той ни най-малко не отрича загадъчните и трансцедентни измерения на съществуването.

Според Сократ, душата “силно наподобява онова, което е божествено, безсмъртно, умопостижимо, просто, неразривно, винаги тъждествено на себе си”, докато тялото е точно обратното. Макар тялото да е обречено на разпадане, душата е безсмъртна – не подлежи нито на раждане, нито на смърт.

Тази вяра е така вкоренена в съзнанието на Сократ, че той не изпитва никаква страх от собствената си смърт. Не е случайно, че посреща ведро смъртната си присъда.

В диалога на Платон “Федон” Сократ казва:

“Тялото е постоянна пречка да се отдаваме на мислене. Именно то и неговите страсти са причината за войни, бунтове и битки.

Няма война, която да е избухнала по друга причина, освен за печеленето на пари, а пари сме принудени да печелим заради тялото си, робувайки на грижите си за него.

Заети с тях, нямаме време за философия.”

Въпреки това, Сократ не проповядва строг аскетизъм. Пътят, към който насочва учениците си, е пътят на сдържаността, която се състои в това да не се поддаваш на страстите, а да се отнасяш към тях с пренебрежение и да живееш в благоприличие.

Сократ вярва във възкресението. Той твърди, че нищо не може да се противопостави на древното предание как душите, напускайки този свят, отиват в царството на мъртвите и оттам идват отново в този свят, възвръщайки се за живот от мъртвите.

По въпроса за прераждането, Сократ смята, че справедливите души имат по-добро съществуване, а злите – по-лошо. За него невъздържаните и безсрамни хора се прераждат в тела на магарета, несправедливите и тираничните хора – в тела на вълци и ястреби, а справедливите и разумни хора – в тела на кротки животни като пчели или мравки, или пък се връщат отново към човешкия род като порядъчни хора.

Ето едно прекрасно описание, което Сократ дава на отвъдното, само няколко часа, преди да умре:

“Казват, че когато човек умре, неговият даймон покровител, напътствал го досега в живота, го отвежда до място, където мъртъвците се събират, и преминали веднъж през съда, се отправят към отвъдния свят, предвождани от същества, чието задължение е да ги доставят оттук там.

След като получават заслужената си участ и прекарат там отредения им срок, нов водач ги довежда тук и този кръговрат се повтаря многократно през големи отрязъци от време.

Умерената и разумна душа следва на драго сърце водача си и е наясно с очакващата я съдба.

А тази душа, която се е вкопчила в тялото чрез своите страсти, остава задълго да витае около него и във видимия свят, и едва след упорита съпротива и много страдания отреденият й даймон я изтръгва оттам и я отвежда насила.

Тази нещастна душа бива подложена на адски мъки, докато прекаралата живота си в чистота и въздържание душа си намира и спътници, и водачи, за да се озове сред боговете.

Заради това, което ви разказах, трябва да полагаме всички усилия, за да се приобщаваме още приживе към добродетелта и разума. Защото наградата за тези усилия е прекрасна, а надеждата – огромна.”

Според Сократ, за философа съществуват два регистъра на познанието – разумно познание (научно) и познание от сферата на вярата, интуицията и чувството.

Основавайки се само на разума, философът получава познание, което му дава твърди доказателства за самия него, човека и света.

На база на вяра, интуиция и чувства обаче, философът получава убеждения, които осветяват и подхранват живота му. Това познание е истинско за онзи, който гопостига, без да е универсална истина.

Учението на Сократ за безсмъртието на душата е пример за познание от втория регистър.

Сократ и справедливостта

За древните хора справедливостта е върхът на всички добродетели и както стана ясно от по-горе, Сократ не прави изключение. Той твърди, че “най-голямата от всички злини е да допуснеш несправдливост”.

Нещо повече, Сократ е убеден, че е по-добре да си потърпевш от несправедливост, отколкото да си извършител.

Поради това той отказва да избяга от затвора малко преди сетния си час и обяснява на смаяните си ученици и приятели, че не законите са го осъдили несправедливо на смърт, а хората, и че не трябва да отговаряш на една несправедливост с друга, като избягаш отправосъдието в държавата, дори то да е зле прилагано, и да се поставиш над него.

Сократ казва:

“Не трябва да се отвръща с неправда, нито да се причинява злина на когото и да е било – дори и на онзи, от когото сме пострадали.”

За Сократ е свещено задължение никога да не отвръща на злото със зло.

Сократ и любовта

Темата за любовта също намира място сред философските идеи на Сократ.

По-горе например стана ясно, че Сократ е предпочитал общуване с млади мъже. Но не заради сексуални отношения с тях, а поради причини, свързани с духовното общуване, в частност и любовта.

За Сократ любовта е копнеж по нещо, което ни липсва, нещо, което не е в наше владение или нещо, което не сме.

Тъй като осъзнаваме собствената си смъртност и същевременно с това копнеем за безсмъртие, ние се опитваме да се увековечим, като раждаме деца или създаваме произведения на изкуството. Смъртта обаче е незаобиколима и този факт ни пречи да постигнем трайно щастие.

Един от учителите по философия на Сократ – Диотима (жена) му разкрива, че има духовен път, който чрез любовта води до върховното Благо, което единствено може да уталожи неудовлетворението на човека. Издигайки се стъпало след стъпало с помощта на любовта, човешката душа достига до върховната Красота и върховното Благо. Душата най-напред се привързва към някое красиво тяло, но после се издига и се привързва към красотата на душите, на добродетелта, на законите, на науките, докато след дълго пътуване не стигне до красотата сама по себе си – абсолютната красота, която е божествена.

Тогава, постигайки това, щастието е безгранично.

За Сократ човешката любов е вечно незадоволено желание, но има начин за утоляването му, който се крие в мистичното съзерцание на абсолюта.

С други думи, за Сократ любовта е копнеж по Бог – копнеж неосъществим, намиращ покой единствено в Бог. Дори най-разюзданият в сексуално отношение човек има същия копнеж, но просто не го осъзнава.

Сократ счита, че любовта е силен порив, движеща сила, но не и добродетел. Тя може да ни отведе до най-доброто, но и при най-лошото. От любов човек може да извърши саможертва, но може и да убие. Любовта сама по себе си не е качество, нито недостатък. Любовта е универсална сила, тласкаща ни да търсим нещо, което ни липсва.

Сократ и демокрацията

Политиката не е чужда на Сократ, но той има особено мнение за демокрацията. Като цяло, Сократ счита, че компетентността на масите да управляват не е никак висока.

В “Държавата” от Платон могат да се видят идеите на Сократ в това отношение. Според него, не е правилно да се дава възможност на хора без нужното образование и подготовка да гласуват и избират своите ръководители.

Сократ смята, че само онези, които могат да мислят задълбочено и рационално, трябва да могат да гласуват. Да гласуваш и по този начин да вземаш решения за него е по-скоро интелектуално право, а не рождено право.

Сократ вярва, че по-добра алтернатива от демокрацията е едноличното управление, при което владетелят десетилетия наред е бил подготвян да управлява, преди да поеме абсолютната власт.

Сократ харесва монархичното устройство в Спарта и твърди, че малцина са тези, които притежават нужните добродетели да управляват, а още по-малко са онези, които разбират това.

По една ирония на съдбата, Сократ е осъден на смърт именно с демократични методи, след гласуване.

Цитати от Сократ

Сократ е известен с крилати цитати, които въплащават мъдростта му и отношението му към света. Подбрах само някои от тях.

Сократ за целта на живота:

“Животът, който не е изследван, не заслужава да бъде живян.”

Сократ за доброто и злото:

“Има само едно добро – знанието и едно зло – невежеството.”

Сократ за живота:

“Животът е само един миг между две вечности.”

Сократ за силата на словото:

“Говори, че да те видя.”

Сократ за женитбата:

“Непременно се ожени — ако вземеш добра жена ще си щастлив; ако вземеш лоша — ще станеш философ.”

Сократ за удовлетворението и неудовлетворението:

“По-добре недоволен човек, отколкото доволно прасе.”

Сократ за своята собствена мъдрост:

“Знам само, че нищо не знам. Но знам това, което другите не знаят, че аз знам.”

Използвана литература

За съставянето на тази статия са използвани най-разнообразни източници, в т.ч. и няколко книги:

• Книгата за философията
• Сократ, Иисус и Буда
• Древните философи

В резюме

Възгледите на Сократ, съчетани с диалектическия му метод за изследване на това, което мислим, оказват огромно влияние върху по-нататъшното развитие на философските клонове и школи, сред които Платонизма, Аристотелизма, Стоицизма и др.

През целия си живот Сократ живее според принципите, на които учи останалите.

Благодарение на всичко това, Сократ се превръща в един от символите на западната философия и личност, поставяна на едно ниво с духовни учители като Христос и Буда.

Прочети повече: Кратка история на философията.

Доброта и щедрост са умението да правим добро около себе си.

Според позитивната психология, известни са 6 добродетели и 24 сили за щастие. Добротата и щедростта представляват една от тези сили, част от добродетелта “Човечност”, свързана със способността на човека да поддържа отношения на уважение и любов с хората, които го заобикалят и с които общува.

Какво значи да си добър или щедър? Ти добър и щедър човек ли си? И ако не си, как да станеш такъв?

Що е “доброта” и “щедрост”?

Нека започнем с дефиниция за доброта:

“Доброта е качеството, благодарение на което отделяме време на другите и им помагаме, вникваме в преживяванията на хората около нас и улесняваме живота им, доколкото можем.”

Добротата неизменно е свързана със щедростта, с даването. Признак на добротата са всички дарове, които правим – било материални, било откъм време, усилия или обич.

В тази връзка, нека дадем и дефиниция за щедрост:

“Щедрост е желанието да даваме или подкрепяме повече от нужното или очакваното.”

Даването е част от живота. Понякога даваме с надеждата да получим, или пък даваме част от онова, което сме получиили.

Доброта, щедрост и щастие

Каква е връзката между добротата и щедростта, от една страна, и щастието, от друга?

Дълго време се е смятало, че оцеляването на човешкия род се основава на закона на по-силния. Днес много специалисти по социална психология констатират, че оцеляването ни като вид е резултат по-скоро от солидарността и взаимопомощта, от проявата на доброта, великодушие и щедрост един към друг.

Понякога сме склонни да смятаме, че добротата може да ни навреди, тъй като прави от нас наивници, които лесно могат да бъдат използвани и употребени. Но ако е придружена от самоуважение, добротата е положително качество, с помощта на което изграждаме здрави взаимоотношения с околните и се себеизразяваме (чрез способността да даряваме).

Да проявяваме доброта означава да се грижим за себе си и за околните, без едното да изключва другото. Не бива да се престараваме да бъдем добри, от желание да бъдем учтиви. Въпросът е не да се жертваме, а да живеем с хората в атмосфера на разбирателство и великодушие.

Как точно добротата и щедростта увеличава щастието и радостта от живота?

Най-напред, установено е, че жестовете на внимание към другите повишават настроението. Освен това, добротата е заразителна – ако сме мили и добри с хората, най-често получаваме подобно отношение в замяна.

Когато сме добри и щедри към околните, ние всъщност се откриваме към тях. Подхождаме с оптимизъм и позитивизъм към хората и живота като цяло. Не се налага постоянно да се пазим, все да сме нащрек…

Смята се, че любезните и добри хора страдат от тревожност далеч по-малко от нелюбезните. Смята се също така, че щедрите хора често са по-щастливи от онези, които по някакви причини се въздържат да бъдат такива.

Добър ли си? Щедър ли си?

И така – добротата и щедростта са сила, с чиято помощ правим добро около себе си.

В тази връзка, полезно е човек да си зададе въпроса “Аз добър ли съм? Щедър ли съм?”

Ето няколко въпроса, които ще ти помогнат да разбереш дали си добър и щедър човек, особено ако се сравниш с обкръжението си:

• Постъпвам ли с добро към близките си, дори ако понякога това е в противоречие със собствените ми интереси?
• Състрадателен ли съм?
• Обичам ли да давам?
• Чувствам ли се донякъде отговорен за щастието на хората около мен?
• Забелязвам ли до каква степен всички сме взаимносвързани и как радостта и щастието на един се предава на друг?

Ако повечето отговори на тези въпроси са “Да”, значи най-вероятно си добър и щедър човек.

Как да станеш по-добър и по-щедър?

Как да бъдеш по-добър, по-щедър, да правиш добро около себе си?

Ето няколко идеи:

• Започни с малки добрини. Ако се чудиш откъде да започнеш с добрите дела, започни с малки неща. Понякога дори едно отваряне на вратата пред друг човек или казването на думи като “Благодаря” и “Моля” е достатъчно.
• Направи услуга или зарадвай някого. Това може да стане под формата на материална помощ или отделяне на време и внимание към близък човек. За да подейства, подобен жест следва да е искрен и основан на нуждите на другата страна.
• Превърни добрините в навик. Дипак Чопра предлага да даваме по нещо всеки път, когато се срещаме с някого. Той не приканва да се разоряваме, а просто да не забравяме, че всеки обича да получава – комплимент, мила дума, цвете, усмивка. Колкото по-редовно постъпваме любезно и щедро, толкова по-добро ще е собственото ни настроение.
• Бъди добър и щедър към себе си. Опознавай себе си. Какво харесваш? Какво искаш? Какво обичаш? Угаждай си (с мярка), тъй като това носи позитивни емоции и усещане за приятен живот. Вкусна храна, весела компания, шопинг, смях, игри, приключения, пътувания до екзотични места, участие в приятни занимания, вълнуващ секс – това са само няколко примера за “приятен живот”.
• Подкрепяй някаква кауза. Давай своя принос за обществото под някаква форма. Ще бъдеш по-щастлив, когато осъзнаеш, че допринасяш, че си полезен на другите, че правиш света малко по-добър. Това ще създава в теб чувството на повече смисъл от живота и благополучие.
• Когато получиш добрина, отговори с добрина. Бъди нащрек за малките и по-големи жестове на любезност и щедрост от страна на околните. Отговаряй подобаващо и връщай обратно всеки път, когато получиш нещо от тях.

В резюме

Добротата и щедростта са една от основните сили, които трябва да развием, за да живеем по-пълноценно и щастливо.

Всеки би могъл да прави добро около себе си, стига само да желае това. Ако човек е чувствителен към околните, ако проявява малки жестове на човечност и щедрост и ако е благодарен на това, което получава от другите, той ще изгражда здрави взаимоотношения с хората около себе си.

А здравите взаимоотнощшения с околните са ключови, тъй като много малко от положителните и щастливи събития в живота се случват в самота.

Практиката показва, че всички възникващи взаимоотношения между двама или повече субекти на работното място рано или късно водят до конфликти.

Какви са причините за тези конфликти? С какво едно работно място би могло да предразположи към конфликти? И как да се използват конфликтите по конструктивен начин?

Известни са осем причини за конфликти на работното място, които могат да възникнат във всяка организация. Нека ги разгледаме и видим как да ги неутрализираме или използваме.

8 причини за конфликти на работното място

Осемте причини за конфликти на работното място са формулирани от психолозите Арт Бел и Брет Харт в техни публикации през 2000 г. и 2002 г.

Осемте причини за конфликти на работното място са:

1. Конфликт за ресурси;
2. Конфликт на стилове;
3. Конфликт на перцепции;
4. Конфликт на цели;
5. Конфликт на натиск;
6. Конфликт на роли;
7. Конфликт на лични ценности;
8. Конфликт на непредвидими политики.

Да разгледаме по-подробно всяка една причина за конфликт на работното място.

1. Конфликт за ресурси

Конфликтите за ресурси се появяват тогава, когато служител или група от служители се нуждаят от определен ресурс в момент, в който от него се нуждае друг служител (служители) или група (групи).

Например, двама мениджъри в една организация могат да имат конфликт относно това чий бюджет за разходи през годината да бъде одобрен от висшето ръководство. Ако няма как да се одобрят бюджетите и на двамата, е напълно възможно да възникне конфликт за подобен ресурс.

В подобни случаи най-много помага откритата и емпатична комуникация между спорещите страни. Чрез съзнателен стремеж към взаимно разбиране хората могат да проумеят по-добре гледната точка на другата страна, респективно нуждата й от ресурси.

На тази основа могат да се изработят компромисни решения или дори такива, в които и двете страни да спечелят възможно повече.

2. Конфликт на стилове

Конфликтите на стилове възникват, когато начина на работа на двама или повече души е много различен.

Например, един служител може да обича грижливо да планира и подготвя всичко предварително, докато колегата му предпочита да оставя нещата за последния момент и обожава да импровизира. Неизбежно между два толкова различни стила на работа между двама колеги ще възникне конфликт.

В подобни случаи може да помогне познанието за груповите роли. Ако хората разбират, че всеки има свой индивидуален принос за общото благо, ще бъдат по-благоразположени към различията с колегите си.

СОтново в тази връзка, много полезно е хората в групата или екипа да се познават и от гледна точка на петте големи личностни черти и индивидуалните различия, произхождащи от това.

3. Конфликт на перцепции

Конфликтите на перцепции се появяват тогава, когато възприятията на двама или повече души относно някаква тема са твърде различни.

Например, служител може да мисли, че работата в отдела върви отлично. Неговият мениджър обаче може да смята, че работата се развива далеч от желаното и че има много области за подобрение. При подобно разминаване в перцепциите относно ситуацията в отдела е нормално да възникнат конфликти.

В подобни случаи е полезно да се използва открита комуникация, за да се изяснят гледните точки. В рамките на работна среща, например, е препоръчително комуникацията да бъде двупосочна, за да се обсъдят и изчистят разминаванията между хората.

Ако различията в перцепцията не се адресират своевременно, е възможно сред някои от хората да се прояви Хало ефект, което още повече да задълбочи определени конфликти.

4. Конфликт на цели

Конфликтите на цели се проявяват, когато двама или повече души имат различни, нерядко и противоречащи си или взаиммноизключващи се цели.

Например, целта на мениджъра по производството може да бъде да работи едросерийно и с максимално тесен асортимент, за да намали производствения брак и себестойността. В същото време, целта на мениджъра по продажбите в същата компания може да бъде да се задоволяват по-гъвкаво нуждите на клиентите, чрез по-малки серии продукция, но за сметка на това с предлагането на по-широк асортимент. Нормално е при това положение между двамата да възникне конфликт.

В подобни ситуации следва да има кристална яснота какви са мисията, визията, ценностите и ключовите дългосрочни цели на организацията.

Никак не е случайно, че една утвърдена концепция за стратегическо управление като “Управление чрез цели” акцентира силно на нуждата ръководители и служители да обединят сили и да работят заедно за определяне и проследяване на определени организационни цели. Ако мениджърите не са обединени около общи цели, всеки ръководител ще “дърпа” дейността в своя посока, а конфликтите ще процъфтяват.

5. Конфликт на натиск

Конфликтите на натиск са ситуации, в които има разминаване между вижданията на двама или повече колеги относно важността и спешността на задачите и последователността, в която следва да се изпълняват.

Например, един служител може да е подхванал някаква задача, докато в същото време друг служител очаква от него да приключи с друга задача, за да може да продължи оттам нататък. Натискът върху първвия служител относно това как си организира времето е повод за конфликт между двамата.

В подобни ситуации е полезно хората да разбират добре Матрицата за управление на времето и разликата между важни и спешни задачи.

Необходимо е сътрудниците да имат сходно разбиране относно работните си приоритети. Много полезна в това отношение е Матрицата на приоритетите, с която могат да се изберат дейностите, които трябва да се свършат най-напред.

6. Конфликт на роли

Конфликти на роли е възможно да се проявят при дублиране на роли в групата или екипа.

Например, в един екип определен служител може да смята, че е негова привилегията и отговорността да подлага на критика чуждите идеи. В момента, в който в този екип се появи друг такъв човек, който също анализира и критикува, между двамата е възможно да възникне конфликт.

В подобни ситуации в много полезно хората да познават ролите в екипа и приносите на всеки в общата работа. Установено е, че ефективният екип е онзи, в който присъстват относително балансирано всички екипни роли.

Там, където има прекалено голямо дублиране на роли, респективно отсъствие на важни роли, е вероятно да възникне боричкане за власт и влияние.

Ако това се случи, полезно е хората да познават 11-те тактики за влияние и да използват позитивните тактики, не негативните, за да изгладят различията помежду си.

7. Конфликт на лични ценности

Конфликтите на основа на лични ценности са особено важни, тъй като разкриват фундаментални различия между хората.

Например, шефът на една фирма може да иска от служителите си да извършат някакво нарушение, за да извлече фирмата му определена финансова облага. Служителите обаче, ако са съвестни и честни, могат да гледат на това като на акт, който противоречи на техните етични принципи и да не желаят да изпълнят заповедта. В подобна ситуация лесно може да възникне конфликт.

Установено е, че за да са взаимоотношенията между хората отлични, една от главните предпоставки е между тях да има хармония на ценностите. Всеки има свои лични ценности и е полезно упражнение да се съпоставят главните сред тях в една група от хора, които очакват да работят заедно за продължителен период от време.

В тази връзка, виж как да определиш ценностите си и списък с 240 ценности.

8. Конфликт на непредвидими политики

Конфликтите на непредвидими политики са свързани с организационни неясноти относно един от седемте елемента в Модела 7S на Маккинзи – системите.

Една работа може да се извършва по най-различни начини. Ако мениджърите на организацията не са определили конкретни системи за извършване на работните процеси, т.е. не са изчистили какви са ежедневните дейности, правила и процедури, към които да се придържат служителите, за да вършат работата, това ще е несекващ източник на конфликти на работните места.

В тази връзка е полезно в организацията да има ясно изградени системи – за производство, за маркетинг, за продажби, за финанси, за управление на човешките ресурси и т.н. Със своите правила и стандарти за работа, подобни системи ще насочват служителите към желано работно поведение и така, по естествен път, конфликтите ще намаляват.

В резюме

Осемте причини за конфликти на работното място на Бел и Харт са:

1. Конфликт за ресурси;
2. Конфликт на стилове;
3. Конфликт на перцепции;
4. Конфликт на цели;
5. Конфликт на натиск;
6. Конфликт на роли;
7. Конфликт на лични ценности;
8. Конфликт на непредвидими политики.

Осемте причини за конфликти на работното място очертават осем области на подобрение във всяка организация.

Колкото повече мениджърите работят за неутрализиране на осемте причини, толкова по-малко (деструктивни) конфликти на работните места ще има, което е предпоставка за по-ведра атмосфера за работа, по-добри взаимоотношения между хората и по-висока ефективност.

Прочети повече: Конфликти в работата. Причини, типове, етапи на развитие.

Конфликтите – на работа или у дома, често пъти са просто неизбежни.

Конфликтите се случват, когато има спор за цели, ресурси, идеи, начини на работа или просто различни гледни точки. В подобни ситуации е полезно да знаем как да управляваме конфликти, когато те се появят.

Съществува много популярен модел, който нагледно показва пет основни стила за управление на конфликти. Благодарение на този модел всеки може да избере правилния подход в една конфликтна ситуация.

Нека разгледаме този модел.

5 стила за управление на конфликти

Моделът за управление на конфликти е създаден през 1974 г. от консултантите по управление Кенет Томас и Ралф Килман от САЩ.

Според модела на Томас и Килман, петте основни стила за управление на конфликти са:

1. Съперничество;
2. Нагаждане;
3. Сътрудничество;
4. Избягване;
5. Компромис.

Петте стила за управление на конфликтите са представени на диаграмата по-долу:

Подобно на управленската решетка на Блейк и Мутон, в която има две основни категории – загриженост за резултатите и загриженост за хората, моделът на Томас и Килман използва две основни измерения:

• Ориентация към личните цели – степента, в която човек се фокусира върху постигането на личните си цели в една конфликтна ситуация.
• Ориентация към взаимоотношенията – степента, в която човек се фокусира върху поддържането на добри взаимоотношения с другата страна в една конфликтна ситуация.

При конфликт с някого, човек може да бъде високо или ниско ориентиран към личните си цели и едновременно с това – високо или ниско ориентиран към взаимоотношенията с другата страна. В зависимост от начина, по който се проявяват тези две измерения на поведението, се образуват петте стила за управление на конфликти.

Нека ги разгледаме по-подробно.

1. Съперничество

Съперничеството е стил за управление на конфликти, при който човек е високо ориентиран към личните си цели и ниско ориентиран към взаимоотношенията с другата страна.

Човек, който използва подобен стил, заема твърда позиция в спора и не желае да вземе предвид гледната точка на другия. Той настоява да бъде приета неговата позиция или отрича упорито чуждата позиция до момент, в който не бъде приета неговата.

Съперничеството е подходящ стил за справяне с конфликти, когато:

• трябва да се вземе бързо решение и няма време за обсъждане;
• темата на конфликта касае ценности и принципи, в които едната страна е твърдо убедена и не желае да предаде;
• трябва да се вземат мерки срещу хора, които ще се възползват от ситуацията, ако не се използва този стил.

Съперничеството обаче крие и своите рискове. Например, това е най-неподходящото поведение в продажбите, когато осъществяваме студен контакт с потенциален клиент. Употребата на този стил кара клиента да възприема търговеца по-скоро като заплаха, а не като приятелска страна, а така е невъзможно да се спечели доверието му.

2. Нагаждане

Нагаждането е стил за управление на конфликти, при който човек е ниско ориентиран към личните си цели и високо ориентиран към взаимоотношенията с другата страна.

На практика, това е точно противоположният стил на Съперничеството. Човек, който използва подобен стил жертва собствените си цели и нужди, за да задоволи целите и нуждите на другата страна. По този начин се изграждат добри взаимоотношения, но за сметка на чуждите желания пред собствените.

Избягването е подходящ стил за справяне с конфликти, когато:

• мирът и спокойствието са по-важни от всичко;
• е важно да се спечели доверието и/или добрата воля на другия за по-късно;
• едната страна не е права и иска да признае това.

Практиката показва, че стилът на нагаждане е най-добрият стил, когато човек се запознава с другиго и иска бързо да му се хареса. Чрез ориентация към чуждите цели се печели доверие, което е основа за добрите взаимоотношения в бъдеще.

3. Сътрудничество

Сътрудничеството е стил за управление на конфликти, при който човек е високо ориентиран към личните си цели и високо ориентиран към взаимоотношенията с другата страна.

Чрез подобен стил човек се опитва да осъществи целите на всички страни в конфликтната ситуация. Чрез стил на сътрудничество не се търси решение в полза само на едната страна, нито се търси някакъв компромисен вариант. Стремежът е ясен – ситуации “Печеля-Печелиш”, при която всички да са максимално доволни.

Сътрудничеството е подходящ стил за справяне с конфликти, когато:

• има различни гледни точки, които трябва да се отчетат;
• трябва да се спечели съпричастноста на всички страни;
• темата е стратегически важна за всички в дългосрочен план и не е желателно да се правят тежки компромиси.

В бизнеса, сътрудничеството е идеален вариант. Какво по-хубаво от еднакво силно щастливи доставчик и клиент, или работодател и служител? В личния живот е същото – какво по-добро от еднакво доволни съпруг и съпруга, или родител и дете?

Може да се каже, че за хората, които сериозно са се устремили към най-висшия етап от човешката зрялост – етапа на “Взаимозависимост”, сътрудничеството с околните не е просто един стил на управление на конфликти, а цялостна житейска философия.

Стилът на сътрудничество обаче не е лесен за изповядване. Необходими са две страни с достатъчно емпатия, желание за разбирателство и стремеж към синергия.

4. Избягване

Избягването е стил за управление на конфликти, при който човек е ниско ориентиран към личните си цели и ниско ориентиран към взаимоотношенията с другата страна.

Това е стил, при който човек на практика не участва в конфликта. Понякога това се случва под формата на протакане на някакъв въпрос или учтивото му отлагане за по-подходящ момент.

Избягването е подходящ стил за справяне с конфликти, когато:

• въпросът е маловажен и не си струва да се обсъжда;
• има нужда от повече време или информация;
• цената на справянето с конфликта е по-висока от това той да не се реши или човек знае, че конфликтът няма удовлетворително решение.

Понякога наистина си струва човек да използва този стил. Все пак, ситуацията е важна и взаимоотношенията между хората са ключови, по-добре е да се използва някой от другите стилове.

5. Компромис

Компромисът е стил за управление на конфликти, при който човек е отчасти ориентиран към личните си цели и отчасти ориентиран към взаимоотношенията с другата страна.

Човек, който използва този стил, се опитва да намери решение в създалата се ситуация, осъзнавайки, че тя е важна за всеки. На практика, в живота много често се налага да се правят компромиси, за да продължи да се развива едно служебно или лично взаимоотношение.

Компромисът е подходящ стил за справяне с конфликти, когато:

• темата е важна и под въпрос е поставено важно взаимоотношение;
• страните в конфликта имат еднаква власт и взаимноизключващи се цели;
• сътрудничеството или съперничеството не дават резултат;
• трябва да се постигне бързо решение на проблема.

Компромисът е нещо чудесно в много ситуации, тъй като все пак носи реални резултати за всички в един конфликт. Много хора го практикуват с успех, а някои са го превърнали в изкуство.

И все пак, струва си да се отбележи нещо, което експертът по лична ефективност Стивън Кови отбелязва в книгата си “Седемте навика на високоефективните хора” по отношение на компромисите: всяко едно споразумение между две страни, което е по-малко от “Печеля-Печелиш” ще бъде компромис, но колкото по-тежки са компромисите, толкова повече това се отразява негативно на дългосрочните взаимоотношения между страните.

Този принцип е валиден както в работата и бизнеса, така и в живота.

В резюме

Петте стила за управление на конфликти на Томас и Килман са:

1. Съперничество;
2. Нагаждане;
3. Сътрудничество;
4. Избягване;
5. Компромис.

За да бъдеш успешен в справянето с конфликти, следва да познаваш и петте стила. Всеки от тях има своето място в справянето с конфликти, в зависимост от ориентацията към твоите лични цели и взаимоотношенията ти с отсрещната страна.

Прочети повече: 8 причини за конфликти на работното място на Бел и Харт.

“Човек се учи, докато е жив”, казва народната мъдрост.

Всички се учим – в училище, в университета, на работа, в семейството, от родители, от приятели, на улицата… Навсякъде, където придобиваме нови знания и умения, ние повишаваме нашата компетентност, но тя не възниква просто изведнъж.

Съществува модел, който разкрива кои са четирите нива на компетентността. Всички преминаваме през тези етапи и поради това е полезно да ги познаваме.

Нека видим кои са нивата на компетентността.

Четирите нива на компетентността

Моделът с четири нива на компетентността е разработен за пръв път прерз 1974 г. от Ноел Бърч – служител в американската фирма за обучения Gordon Training International.

С течение на времето моделът придобива голяма популярност и е известен с различни имена, като например “Стълба на компетентността”, “Матрица на ученето” и “Четири етапа на ученето”.

Четирите нива на компетентността са:

1. Неосъзната некомпетентност;
2. Осъзната некомпетентност;
3. Осъзната компетентност;
4. Неосъзната компетентност.

Четирите нива на компетентността са показани на диаграмата по-долу:

Ако познаваме и разбираме нивата на компетентността, ще разбираме по-добре емоциите, които изпитваме, когато учим нови неща. Ще можем да бъдем по-полезни на другите, когато им помагаме да учат, в качеството ни на мениджъри, наставници или ментори. Ще управляваме по-успешно собствената си мотивация и очаквания към ученето, както и тези на хората, чиято компетентност развиваме.

Да разгледаме четирите нива на компетентността с повече подробности.

1. Неосъзната некомпетентност

Неосъзнатата некомпетентност е първото ниво от стълбата на учене. Не знаем, че не владеем някакво умение или че трябва да го усвоим.

В този етап ние сме абсолютно невежи и дори арогантни в невежеството си. Липсва ни каквато и да е било компетентност, но не осъзнаваме това. Следователно, увереността в собствените ни сили превъзхожда способностите ни. Морето ни се струва до коленете.

Нека да си спомним как някои хора търсят работа и колко смело си подават документите за кандидатстване, без да знаят за какво точно кандидатстват и подценявайки това, което ги очаква. Затова и редица новоназначени служители се объркват силно още от първия ден, когато се сблъскат с реалността – с нещата, които не са знаели, че не знаят.

За да преодолеем нивото на неосъзната некомпетентност, трябва да се познаваме малко по-добре. Полезно е да си направим честен SWOT анализ, да изясним силните и слабите си страни. Полезно е също така да формулираме (заедно или с наш наставник) конкретни цели за учене, както и методи за учене, съобразени с пирамидата за учене.

Без осъзнаване на слабостите ни и без цели за учене няма да можем да разберем защо трябва да научим едно или друго умение.

2. Осъзната некомпетентност

Осъзнатата некомпетентност е второто ниво от стълбата на учене. Знаем, че не владеем някакво умение, но разбираме, че то ни е необходимо.

В този етап разбираме, че трябва да научим определено ново познание или умение. Осъзнаваме, че има други хора, които са много по-компетентни от нас и че те с лекота вършат неща, които за нас са трудни или невъзможни. Сега вече признаваме некомпетентността си.

В контекста на една работна ситуация, ако един мениджър единствено разказва и показва на някой нов служител как да върши нещо, това по-трудно може да го подтикне да осъзнае, че компетентността му е ниска. Както показва Моделът за учене и развитие 70:20:10, без практика компетентността много трудно може да се повиши.

Това, което мениджърът трябва да стори още е да остави служителя да пробва и (съвсем очаквано) да допусне грешка. Наблюдавайки това, мениджърът следва да направи разбор на служителя, да му посочи грешката и да обясни, че би могъл да се справя много по-добре, стига да усвои определено ново знание или умение. В завършек, мениджърът трябва да обещае на своя сътрудник своята безрезервна подкрепа.

Защо подкрепата е важна? Защото именно осъзнатата некомпетентност е етапът, в който човек получава най-силен удар по увереността и самочувствието си, а това може да бъде много деморализиращо. Ето защо, именно по време на този етап е нужно позитивно отношение, експертна и морална подкрепа.

3. Осъзната компетентност

Осъзнатата компетентност е третото ниво от стълбата на учене. Знаем, че владеем някакво умение.

На този етап осъзнаваме, че сме усвоили необходимото знание или умение. Можем редовно да практикуваме наученото и постигаме висока ефективност. Това още повече затвърждава увереността в собствените ни сили. Наясно сме, че трябва да учим още, за да станем истински експерти в съответната сфера, но до голяма степен действията ни вече са рутинирани и автоматизирани.

На работа подобно усещане за увереност в служител с осъзната компетентност е много важно да бъде стимулирано от мениджъра. Увереността може да се бъде стимулирана с думи – “Браво!”, “Чудесно!”, “Справяш се много добре!”, както и с усмивка, дружеско потупване по рамо, поздрав с ръка и всякакви позитивни емоции и чувства.

4. Неосъзната компетентност

Неосъзнатата компетентност е четвъртото ниво от стълбата на учене. Не знаем, че владеем някакво умение – толкова лесно изглежда да се справяме с нашите задачи и да постигаме високи резултати.

На този етап, ние използваме безпроблемно знания и уменията си и не изпитваме никакви трудности. Напълно сме уверени в собствените си сили. Всичко, каквото правим, ни се струва толкова лесно и естествено. Изградили сме трайни навици да бъдем успешни.

От значение е да продължим да учим нови умения, за да се развиваме. Един добър начин за това е да учим други хора на знанията и уменията, които притежаваме. Това ще разширява и задълбочава собствената ни компетентност по темата и ще отваря вратата за ново познание. Освен всичко, ще ни носи и удовлетворение и допълнителна мотивация.

В резюме

Четирите нива на компетентността са:

1. Неосъзната некомпетентност;
2. Осъзната некомпетентност;
3. Осъзната компетентност;
4. Неосъзната компетентност.

Нивата на компетентност са полезни за разбиране на потребностите и емоциите на хората, които са в процес на научаване и усвояване на нещо ново. Моделът може да е полезен и за разбиране на нашата собствена компетентност по определени теми.

Не на последно място, четирите нива на компетентността помагат за по-доброто оказване на коучинг и менторство спрямо други хора.

Прочети повече: Наполеон Бонапарт за компетентността.

Всички ние имаме и изразяваме емоции. Но доколко добре ги познаваме?

Емоциите имат огромно влияние върху поведението ни. Емоциите влияят на нашите решения, на действията ни, на перцепцията ни за реалността.

Една от най-известните теории, обясняващи емоциите, е Теорията за шестте основни емоции на Екман. Тя посочва кои са базисните човешки емоции, от които произлизат всички останали емоции.

Нека я разгледаме.

Теория за шестте основни емоции на Екман

Теорията за шесттте основни емоции е предложена за първи път от Пол Екман през 1972 г. Той е професор по психология от САЩ, който посвещава цялата си кариера на изучаване на човешките емоции, езика на тялото, израженията на лицето и др.

В началото на 70-те години на XX век Екман прави обстойни в различни култури – Чили, Аржентина, Бразилия, Япония, САЩ. Впоследствие проучва и изолираната култура на племето Фори от островите Папуа Нова Гвинея.

Пол Екман прави заключението, че основните човешки емоции са шест:

1. Щастие;
2. Тъга;
3. Страх;
4. Отвращение;
5. Гняв;
6. Изненада.

По-късно, Пол Екман разширява списъка с нови базисни емоции като гордост, срам, смущение и вълнение. В последните години той участва в проекта Atlas of Emotions заедно с Далай Лама, където човешките емоции, за по-голяма простота, са редуцирани до пет (отпада изненадата).

По-долу ще разгледаме шестте основни човешки емоции, формулирани в първоначалното проучване на Екман, и какво е тяхното влияние върху човешкото поведение.

1. Щастие

От всички видове емоции, щастието е това, към което хората се стремят най-силно.

Щастието се свързва с хубави неща като радост, удоволствие, наслада, удовлетворение, благополучие. В психологията дори съществува специална школа, известна като “позитивна психология”, която се занимава с темата за постигане на щастие.

Можем да проследим емоцията “щастие” в различни неща, сред които:

• изражения на лицето – усмивка, очи, устни;
• език на тялото – пози на крака, торс, ръце, глава;
• глас – тембър.

Съществуват множество доказателства за тясна връзка между щастието и човешкото здраве. Например, дълголетниците в сините зони са доказано щастливи хора, с позитивни отношения в семейството, наличие на смисъл в живота и по-ниски нива на стрес.

И обратното – практически всички проучвания показват, че нещастието води до влошено здраве, стрес и проблеми във взаимоотношенията с близките хора.

2. Тъга

Тъгата не е емоция, към която хората се стремят, но неизбежно всеки изпитва тъга от време на време.

Тъгата се свързва с неприятни неща като:

• разочарование;
• незаинтересованост;
• усамотение;
• скръб;
• летаргия;
• безнадеждност;
• потиснато настроение.

Различните хора изпитват тъга по различни причини, както и реагират на тъгата по различен начин.

И все пак, като правило, ако човек изпитва твърде дълго (например няколко седмици) емоцията “тъга”, той може да влезе в състояние на депресия – емоционално разстройство, което е медицинско състояние и може да има тежки последици.

3. Страх

Страхът е мощна емоция с голямо значение за оценяването ни като вид на нашата планета. Благодарение на страха се е развил нашият инстинкт за самосъхранение.

Можем да проследим емоцията “страх” в различни неща, сред които:

• изражения на лицето – разширяване на очите;
• език на тялото – отдръпване на тялото назад, затворени пози на крака, торс и ръце, скриване на тялото зад предмети;
• психологически реакции – учестено дишане, сърцебиене.
• физиологични реакции – пребледняване, изпотяване.

Различните хора изпитват страх по различни причини, както и се страхуват в различна степен. Може да се каже обаче, че всички хора се страхуват. Дори и най-безстрашните хора изпитват страх от време на време, при определени поводи.

Страхът е емоционална реакция на непосредствената заплаха. Понякога изпитваме страх поради реални заплахи, понякога просто заради мисълта за нещо, което ни притеснява. Често пъти заплахите не са реални, но емоцията “страх” в нас е съвсем истинска.

Съществува още един важен аспект на страха – понякога си го причиняваме сами. Въпреки, че като цяло тази емоция е негативна, често хората сами я провокират, в опити да излязат от своята зона на комфорт. Практикуването на екстремен спорт е подходящ пример за това.

Постоянното излагане на ситуации, в които съществува риск от провал, респекктивно е налице някаква заплаха, води до постепенно привикване на човешката психика към подобни обстоятелства, което с течение на времето намалява нивата на страха.

4. Отвращение

Отвращението е друга характерна основна емоция. То може да се прояви по различни начини:

• изражения на лицето – сбръчкване на носа, извиване на горната устна;
• обръщане на другата страна – спрямо обекта на отвращение;
• физиологични реакции – повръщане.

Отвращението може да е резултат от неприятна миризма, вкус или гледка. При вкуса или миризмата на развалена храна, типичната човешка емоция е именно отвращение.

Други причини за отвращение могат да бъдат лоша лична хигиена, кръв, смърт. Отвращение се изпитва и по психологически причини – при наблюдение на неприемливо поведение – неприятно, неморално или зло.

5. Гняв

Гневът е още една основна човешка емоция. Знаем, че “гневът е лош съветник”, но въпреки това няма човек, който дда не изпитва гняв понякога.

Гневът е мощна емоция, която е свързана с чувствата на враждебност, възбуда, фрустрация и антагонизъм към другите.

Можем да проследим емоцията “гняв” в различни неща, сред които:

• изражения на лицето – намръщено лице или поглед;
• език на тялото – отдалечаване на тялото от обекта на гнева, извръщане на другата страна;
• глас – груба интонация, крещене.
• физиологични реакции – изчервяване, изпотяване;
• агресивно поведение – удряне, хвърляне на предмети.

Гневът е негативна емоция, но може да крие и някои плюсове. Например, ако изпитваме силен гняв от развитието на нашата дългосрочна партньорска връзка, следва да обърнем внимание на това. Какви наши незадоволени нужди водят до този гняв? Защо партньорът ни кара да се гневим? Дали не е време да сложим край на връзката си? С други думи, гневът може да ни провокира да изясним ситуацията си и нашите действия в бъдеще.

Ако за дълго време не даваме израз на гнева си, той се натрупва в нас и в определен момент избива. Неконтролираният гняв може да приеме неприятни форми – агресия и насилие, както физическо, така и психическо.

Изследванията показват, че емоцията “гняв” в силни дози води до неблагоприятни последици, в т.ч. и здравословни проблеми. Има връзка между гнева и сърдечно-съдовите заболявания, диабета, злоупотребата с алкохол и цигари.

6. Изненада

Изненадата е шестата основна емоция от оригиналната теория за емоциите на Екман.

Изненадата е относително кратка във времето емоция, която се появява във връзка с нещо неочаквано. Изненадата може да бъде както приятна, така и неприятна, така и неутрална.

Можем да проследим емоцията “изненада” в различни неща, сред които:

• изражения на лицето – повдигане на веждите, разширяване на очите, отваряне на устата;
• физични реакции – отскачане назад;
• вербални реакции – извикване, надаване на писък, изпъшкване.

Изненадата, подобно на някои други емоции, води до прилив на адреналин и приковава вниманието.

Неслучайно хората запомнят по-ярко изненадващи факти, новини или случки. В много браншове, например в медиите, киното и др., се разчита на ефекта на изненада, за да се впечатлят потребителите.

Атлас на емоциите

През 2014 г. създателят на теорията за шестте основни емоции Пол Екман обединява усилия с Далай Лама, за да създаде една универсална карта на емоциите. Резултатът може да се види в сайта atlasofemotions.org.

Екман разговаря с голям брой психолози и в резултат на това свежда основните емоции до пет – радост, тъга, страх, отвращение, гняв.

Повечето експерти се обединяват около мнението, че тези пет емоции са универсални – изпитват се от всички култури по света и се предизвикват от едни и същи неща.

В резюме

Емоциите играят голяма роля в професионалния и личния ни живот. Като ги познаваме, ние можем да ги разберем по-добре, съответно и да ги управляваме по-успешно.

Теория за шестте основни емоции на Екман помага в това отношение. Тя очертава основните човешки емоции, в резултат на което всеки може да си зададе въпроси от типа: Какво е мястото на тези емоции в моя живот? Колко често изпитвам подобни емоции? Защо? Как влияят те на моята преценка, решения, поведение?

Прочети повече: Емоциите в работата. Защо са толкова важни?

Животът е кратък. Най-ценният ресурс, с който човек разполага на този свят, е времето. Но времето тече и… все повече намалява.

Предвид това, добре е да имаш план как да използваш времето, което ти е отредено, за да постигнеш определени неща в живота си. Добре е да знаеш отговорите на иначе клиширани въпроси – “Каква е целта на живота?”, “Какъв е смисълът на живота?” и “Защо съм роден?”

Обикновено всеки има своя собствена представа за смисъла и целите на живота. И все пак, има четири основни цели на живота, които имат отношение към всеки човек. Постигането на тези цели прави човешкия живот по-пълноценно изживян.

4 основни цели на живота

Още древни философи като Платон и Аристотел твърдят, че главната цел в човешкия живот е щастието. Но щастието не е еднозначно понятие и всеки влага в него нещо различно.

Това е причината, поради която Мартин Селигман, баща на позитивната психология, говори за три пътя към щастието – приятен живот (удоволствия, позитивни емоции), добър живот (постижения, взаимоотношения) и смислен живот (служене, кауза отвъд личното щастие).

През 2014 г. неизвестният на широката публика индиец Сандийп Гаутам, софтуерен разработчик, автор на блога The Mouse Trap и колумнист в Psychology Today, надгражда теорията на Селигман, като добавя четвърто важно измерение на човешкия живот, което води до щастие – т.нар. “морален (етичен) живот”.

Гаутам дефинира моралния живот по следния начин:

“Моралният (етичен) живот е живот, изпълнен с почтеност и пораждащ чувство за високо вдигната глава и минимум угризения на съвестта на смъртния одър.”

Дълбокото чувство на удовлетворение, както и усещането, че човек няма от какво да се срамува, е нещо, към което мнозина се стремят като основна цел в живота си, според Гаутам.

Оттук можем да формулираме и четирите основни цели на живота:

1. Щастие;
2. Успех;
3. Смисъл;
4. Морал.

Нека разгледаме малко по-подробно всяка от четирите основни цели на живота. За всяка от тях Гаутам влага значение, което е или сходно, или по-различно от това на Селигман.

1. Щастие

Първата цел на живота е постигането на щастие в хедонистичния смисъл на думата – удоволствие и наслада от живота.

Това е “приятен живот” по Селигман – живот в настоящето и стремеж към занимания, които доставят изобилие от позитивни емоции, персонално на конкретен човек.

Вкусната храна, веселата компания, смехът, игрите, приключенията, пътуванията до екзотични места, участието в приятни партита и социални събития, вълнуващият секс – това са все примери за щастлив живот в хедонистичния смисъл на думата.

2. Успех

Успехът е втората основна цел в живота. Мнозина искат да са успешни в своето професионално или творческо поле на изява – в кариерата, бизнеса, спорта, изкуството, науката, политиката, обществото.

Нашето общество издига успеха на пиедестал. Успешните хора са по телевизията, в новините, на кориците на списания, в сайтовете… Те получават награди, овации, възхищение… Неслучайно има и толкова много книги за успеха, издавани в многомилионни тиражи по цял свят.

Това е нещо естествено. Постигането на успехи и творческата самоизява надграждат позитивните емоции, поставят човек в “поток” и могат да осмислят живота му за продължителен период от време.

3. Смисъл

Третата основна цел в живота е смисълът.

Да постигнеш подобна цел означава да живееш живота си автентично, в унисон с личните принципи и ценности.

Смисълът в живота се крие също и в постигането на любов и хармония в отношенията с най-близките хора – семейство, партньор, деца, най-скъпи приятели.

Смисъл в живота човек открива и чрез служба на нещо – някаква голяма цел или кауза, отвъд личното щастие. Тук радосттта от живота извира от осъзнаването, че допринасяш, че си полезен на другите, че правиш света по-добър.

4. Морал

Моралът (етиката) е четвъртата основна цел на живота, свързана с отношението ни към околните хора и света като цяло.

Един човек може да е живял живота си добре – с множество приятни емоции, с реализирани сериозни постижения, с добро семейство… Дотук – чудесно!

Какво обаче, ако на смъртния си одър подобен човек изпитва тежки угризения на съвестта – че в миналото е постъпил безотговорно, непочтено, или че умишлено е лъгал, мамил, крал и по този начин е разбил нечии мечти, сърце, живот…?

За много хора ще е трудно да напуснат този свят с чувство за задоволство от един страхотно и достойно изживян живот, ако съвестта ги гризе, че са постигнали личното си щастие на гърба на чуждото нещастие.

Особености на четирите цели на живота

Ако щастието, успехът, смисълът и моралът са четирите основни цели на живота, интересно е да проследим какви са техните особености и по какво се отличават една от друга тези цели.

Може да се каже, че:

• Щастието е свързано с настоящето и като цяло е нещо субективно. Получаваме го живота си сега, в този момент. Щастието е нещо, което се определя от възприятията на всеки отделен човек.
• Успехът е свързан с миналото и като цяло е нещо обективно. Сдобиваме се с него в резултат на наши усилия, резултати и постижения в миналото и няма гаранция, че и занапред ще сме успешни. Успехът е нещо, което се определя от околните, на база на определени критерии за успех или неуспех.
• Смисълът е свързан с бъдещето и като цяло е нещо, което поне още един човек възприема субективно. Например, като родител, моите грижи за децата ми ще имат смисъл, ако имат смисъл за тях. Въпреки, че ги полагам в момента, тяхната посока е насочена към бъдещето, където нашите взаимоотношения ще израстват и развиват.
• Моралът е непреходен във времето и не е нито обективен, нито субективен. Почтеността и добродетелността са трансцедентни и са над всичко.

В резюме

Ние можем да преследваме четири основни цели на живота:

1. Щастие;
2. Успех;
3. Смисъл;
4. Морал.

И четирите цели си заслужават, а животът е най-смислен, когато те се съчетават и постигат синергично, всички едновременно.

Прочети повече: Модел PERMA за благополучие.

Любовта е умението да придадем значимост на интимните и личните ни взаимоотношения.

Според позитивната психология, известни са 6 добродетели и 24 сили за щастие. Любовта представлява една от тези сили, част от добродетелта “Човечност”, свързана със способността на човека да поддържа отношения на уважение и любов с хората, които го заобикалят и с които общува.

Какво значи да получаваш или да даваш любов? Ти любящ и обичан човек ли си? И ако не си, как да станеш такъв?

Що е “любов”?

Нека започнем с дефиниция за любов:

“Любов е интензивно чувство на дълбока привързаност.”

Формулирано по този начин, звучи изненадващо кратко, но любовта е точно това – силно, дълбоко чувство на харесване на някого.

Много често, в контекста на интимните и личните взаимоотношения, тази привързаност може да е на романтична или сексуална основа.

Любов и щастие

Без всякакво съмнение, съществува директна и неразривна връзка между любовта и щастието.

За мнозина именно любовта е ключът към щастието. Чувството, че обичаш и че си обичан, до голяма степен осмисля живота и допринася за усещане за благополучие. Любовта неизменно се посочва и като важен елемент от колелото на живота.

Има различни начини да се обича – страстно, приятелски, дълбоко…

Например, в началото на запознанството ни с някого, можем да изпитваме страст към него. Това е интензивна любов, която запълва липси, сбъдва фантазии, понякога лекува рани. Но тази любов е толкова наситена и страстна, че трудно може да издържи вечно. Обикновено продължава от няколко месеца до 2-3 години и след това преминава в по-различно чувство.

Любовта може да бъде и основана на приятелство. Такава любов е породена от съпричастност, емпатия, интерес към другия. Приятелството понякога може да прерасне в по-съкровено чувство.

От страстта или от приятелството може да възникне дълбока любов. Тя се разгръща във времето и позволява на двама души да живеят заедно, запазвайки отчасти своята независимост. Подобна любов е основана на уважение, привързаност, утвърждаване на себе си, на партньора и на връзката.

Интересно за любовта е, че тя трябва да тече в двете посоки. Човек трябва да умее да обича, но и да приема любов. В противен случай равновесието се нарушава и пред любовта възникват пречки. Любовта води до истинско щастие, когато е реципрочна и взаимна.

Обичаш ли? Обичан ли си?

И така – любовта е сила, с чиято помощ придаваме значимост на интимните и личните взаимоотношения.

В тази връзка, полезно е човек да си зададе въпроса “Аз обичам ли? Обичан ли съм?”

Ето няколко въпроса, които ще ти помогнат да разбереш дали обичаш или си обичан, особено ако се сравниш с обкръжението си:

• Какво място заемат личните взаимоотношения в живота ми?
• Посвещавам ли достатъчно време на любимите си хора?
• Грижа ли се за най-близките си хора?
• Когато имам грижи или проблеми, има ли с кого да ги споделя?
• Мога ли да помоля за помощ или подкрепа?

Ако повечето отговори на тези въпроси са “Да”, значи най-вероятно си обичащ и обичан човек.

Как да увеличиш любовта в живота си?

Как да увеличиш любовта в живота си – да обичаш и да бъдеш обичан повече?

Ето няколко идеи:

• Казвай по-често “Извинявай”, “Благодаря” и “Обичам те”. За да развиваш дълготрайна и хармонична връзка, не само с интимния си партньор, но и с всички, на които държиш, трябва да изричаш тези думи по-често, отколкото си мислиш. Всеки, който обича теб има нужда да чува подобни думи и се чувства по-добре след това. Това са трите най-важните думи за една връзка. Нима и ти нямаш потребност да ги чуваш по свой адрес?
• Кани гости, ходи на гости, излизай навън. Човек не е създаден да живее сам. Някои хора обичат да работят в усамотение, но дори и за тях, досегът с други хора действа стимулиращо. Няма как да развиваш умението “любов”, ако страниш от хората. Кани по-често гости и приемай насрещните покани. Поддържай активен социален живот с близки и приятни за теб хора.
• Прекарвай качествено време заедно с другия. Общите преживявания навън сред природата или по повод общи интереси (кино, театър, спорт, готвене или др.) са подходящ начин да демонстрираш, че обичаш другия и искаш да си с него. Без посвещаване на достатъчно време на любимите хора, любовта се поддържа трудно. Не забравяй, че очи, които не се виждат, се забравят.
• Направи подарък или организирай изненада за близък човек. Да обичаш значи да отделяш време и внимание на другите. Направи неочакван подарък на близък, устрой му малко празненство, изненадай го с нещо.
• Отдели време, за да изслушаш някого. Освен, че ще му бъдеш от полза с моралната си подкрепа в конкретния момент, подобно действие ще развие емпатията ти – умението ти да разбираш по-добре другата страна. Няма как да се научиш да обичаш и да бъдеш обичан, ако не се интересуваш искрено от другия. Дарявайки от твоето време и внимание на другия, ти му даваш много и се подготвяш на получиш същото обратно.
• Не забравяй физическата страна на нещата. Докосвай, прегръщай, целувай човека, когото обичаш. Показвай му чрез физически контакт, че изпитваш силна привързаност към него. Бъди открит за същото от страна на партньора си и го приемай с желание и благодарност.
• Мисли в категория “Ние”, а не само “Аз”. Пълноценната любов не е за егоисти. Важно е да си свободна и независима личност, за да можеш да обичаш и да бъдеш обичан, но е също така важно да мислиш взаимнозависимо. Търси начини как двамата да извличате радост и смисъл от живота, чрез подходящи нагласи и действия, подкрепа, зачитане, разбиране и отговорност един към друг.
• Помисли дали да не сложиш край. Ако текущата ти връзка отдавна е изчерпана и нещата никак не вървят, може би е по-добре да я прекратиш, за да се подготвиш постепенно за нова любов. Това не е лесно решение. Разбери как да решиш дали да сложиш край на дългосрочната си връзка.

В резюме

Любовта е основна сила, които трябва да имаме на наша страна, за да живеем по-пълноценно и щастливо.

Всеки, в една или друга степен, би могъл да придаде значимост на интимните и личните си взаимоотношения, стига само да желае това. Ако човек е търпелив и внимателен, емпатичен и загрижен за другия, може да открие подходящ партньор, когото да обича и откогото да получава любов.

Комуникацията е навсякъде около нас. Комуникираме на работа, у дома, на улицата…

Много често посланията, които отправяме, не биват разбрани правилно от другата страна. Или обратното – ние самите имаме проблеми да разберем какво ни казват другите. Защо това е така?

Основният проблем е т.нар. “комуникационен шум”. Затова са формулирани девет принципа на ефективната комуникация, които помагат посланията да бъдат правилно предадени и приети, с по-малко объркване и конфузни ситуации.

9 принципа на ефективната комуникация

Деветте принципа на ефективната комуникация се отнасят както до бизнес комуникацията (работни срещи, имейли, презентации, доклади), така и до неформалната комуникация. Също така, те се простират както върху устната, така и върху писмената комуникация.

Според деветте принципа, ефективната комуникация трябва да бъде:

1. Ясна;
2. Кратка;
3. Конкретна;
4. Достоверна;
5. Правилна;
6. Адекватна;
7. Пълна;
8. Креативна;
9. Учтива.

Деветте принципа на ефективната комуникация са представени на диаграмата по-долу:

Да разгледаме по-подробно всеки от деветте принципа на ефективната комуникация.

1. Ясна

Когато говорим или пишем на някого, следва да сме наясно с целта на комуникацията си. Можем да се запитаме: “Каква е целта на моето съобщение? Какво искам да кажа?” Само така отсрещната страна ще ни разбере добре. Ако не сме сигурни какво искаме да кажем, и аудиторията ни няма да е сигурна.

За целта, полезно да сведем до минимум броя на идеите си в едно съобщение. Полезно е да сме наясно с ключовите си послания. В едно изречение следва да говорим за една идея, а не да опитваме да обхванем много неща наведнъж.

Не бива да оставяме хората да “четат между редовете” и сами да правят предположения какво искаме да им кажем, тъй като това води до недоразумения.

2. Кратка

Когато се придържаме към този принцип, комуникацията ни е стегната и право в целта. Ако можем да кажем нещо с едно изречение, вместо с три или пет, трябва да го сторим.

Следва да избягваме:

• прекалено дълги и/или ненужни изречения;
• паразитни думи – “всъщност”, “принципно”, “на практика”, “в смисъл”, “в интерес на истината” и др.
• повторения.

Когато комуникацията ни е кратка, тя е и по-ясна. И обратното – когато сме наясно какво искаме да кажем или напишем, имаме по-голям шанс да бъдем по-кратки.

3. Конкретна

Когато комуникацията ни е конкретна, аудиторията ни разбира по-добре това, което искаме да й кажем.

Една реч, презентация или имейл могат да бъдат по-конкретни, когато се използват:

• факти, данни, информация;
• истински истории;
• добре подбрани думи и понятия.

Когато съобщението е конкретно, хората получават по-ясна представа за това какво точно им съобщавате или искате от тях. Детайлите са важни, но е добре да са внимателно подбрани, за да са по-въздействащи.

4. Достоверна

Още Аристотел открива, че достоверността на един оратор (т.нар. “етос”) е първото и най-важно нещо за силата на неговата убедителност.

Достоверността на един комуникатор идва по линия на:

• доверие в него, благодарение на качества на личността като честност, добронамереност, щедрост и др.;
• прилика с аудиторията;
• репутация и експертиза по темата;

Можем да имаме всичко останало – комуникацията да е кратка, конкретна, учтива, креативна и т.н., но ако аудиторията ни няма доверие и не знае защо трябва да се довери на думите ни, комуникацията трудно ще постигне целта си.

5. Правилна

За да е ефективна, една комуникация трябва да бъде поднесена точно и коректно.

За целта, следва да сме сигурни, че:

• използваме думи и жаргон правилно, без да използваме сложни термини или объркващи чуждици;
• използваме или изписваме правилно имена на хора;
• не допускаме граматически или правописни грешки.

Съобщението следва да бъде правилно предадено, при това в точното време. Правилната комуникация има по-голямо въздействие върху хората.

6. Адекватна

За да е адекватна, комуникацията следва да е съобразена с аудиторията – коя е тя, какво знае по темата, колко добре е подготвена?

Освен това, за да е адекватна, комуникацията следва да е последователна и логична. В нея следва да има ясна централна идея и близки до аудиторията факти или примери, с които да се изложи основното послание. Не трябва да се забравя и начинът на представяне, тонът, облеклото, езикът на тялото – всичко следва да работи в синхрон.

За да комуникираме ефективно, съобщението ни следва да е близко до аудиторията ни – адекватно на нейните потребности и манталитет.

7. Пълна

Когато една комуникация е пълна, аудиторията получава чувство за завършеност, защото има всичко, от което се нуждае по темата, в т.ч. и ако трябва да предприеме някакво действие.

Ако темата е много голяма, струва си да я разбием на отделни части и да я поднесем поетапно. Ако темата е твърде сложна, можем да насочим аудиторията към източници на допълнителна информация.

В бизнес контекст, когато изпращаме определено послание, за да е пълна картината, следва да отправим в края ясна покана за действие. Трябва също и да сме сигурни, че сме приложили всички необходими детайли – лица за контакт, координати за връзка, линк към сайт или ландинг страница, локации и т.н.

8. Креативна

За да е ефективна комуникацията, винаги помага, ако тя е поднесена с нужната доза творчество и креативност. Ако комуникацията е скучна или банално поднесена, тя няма да предизвика нужния ефект.

За целта, полезно е, ако използваме:

• богат и жив език, с ярки метафори, сравнения, алегории;
• изобретатели изразни средства и визуални материали;
• хумор.

Когато комуникираме, следва да подхождаме творчески винаги, когато е възможно – в устни изказвания, в писмени текстове, в PowerPoint презентации и т.н.

9. Учтива

И най-накрая, за да е една комуникация ефективна, тя трябва да бъде учтива.

От изключително значение е да комуникираме винаги добронамерено, конструктивно и любезно, дори и когато става дума за сериозни въпроси. Учтивостта допринася за това съобщението ни да бъде прието и разбрано по-ефективно. Ако публиката ни възприема за приятел, а не заплаха, ще се отнесе по-ангажирано и разбиращо към посланието ни.

Тук от значение е както цялостната нагласа на комуникатора, така и по-конкретни неща като обноски, език на тялото, лично обръщение към определен човек (“вие” или “ти”) и др.

В резюме

Деветте принципа на ефективната комуникация повеляват, че тя трябва да бъде:

1. Ясна;
2. Кратка;
3. Конкретна;
4. Достоверна;
5. Правилна;
6. Адекватна;
7. Пълна;
8. Креативна;
9. Учтива.

Колкото по-ефективно комуникираме, толкова по-убедителни ще бъдат нашите послания към клиенти, колеги, роднини, приятели.

Прочети повече: Какви сме в работата според мястото ни около масата по време на работна среща?.

Случвало ли ти се е да разговаряш с некомпетентен човек, който обаче има голямо самочувствие, че ги “разбира нещата”?

Например, колега (или кандидат за работа), който твърди, че владее отлично някакъв чужд език, но далеч не е така? Или приятел (или роднина), който не иска и да чуе за научаване на нещо ново или прочитане на нова книга, защото, според него, повече няма какво да научи?

Защо сме склонни да надценяваме знанията и уменията си? Оказва се, че има психологическо обяснение за това – ефектът на Дънинг-Крюгер.

Да видим какво значи това.

Ефект на Дънинг-Крюгер

Ефектът на Дънинг-Крюгер носи своето име в чест на проучването на двама психолози – Дейвид Дънинг и Джъстин Крюгер, от Университета “Корнел” в САЩ. През 1999 г. двамата публикуват свои открития от направено изследване върху начина, по който хората възприемат степента на своите умения и експертност.

Дънинг и Крюгер откриват, че колкото по-ниска е компетентността на хората в една област, толкова по-висока е увереносттта им, че са компетентни в тази област.

Основната причина за този парадокс е, че хората с ниска компетентност не притежават нужните знания и умения, за да разпознаят собствената си ниска компетентност.

Характерният начин на мислене на хората, поразени от ефекта на Дънинг-Крюгер, е представен на диаграмата по-долу:

Накратко, мисловният процес на човек според степента му на компетентност по някаква тема е следният:

• При най-ниска компетентност: “Аз знам всичко,просто е”;
• При известна компетентност: “По-сложно е, отколкото си мислех”;
• При известна до средна компетентност: “”Никога няма да се справя, много е сложно”;
• При средна до висока компетентност: “Започва да ми става ясно”;
• При висока компетентност: “Вече знам, довери ми се – сложно е”.

Този начин на мислене до голяма степен е в съответствие с четирите нива на компетентността, както и с четири основни нива на развитие на един служител според теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард.

Странният случай с лимоновия сок

Установяването на Ефекта на Дънинг-Крюгер води своето начало от един куриозен криминален случай.

В един априлски ден на 1995 г. Макартър Уийлър обира една след друга две банки. Обирите се правят посред бял ден, без мъжът да носи маска или да крие лицето си по друг начин. Вместо това, обирджията бил полял обилно лицето си с лимонов сок.

Макартър Уийлър вярвал, че лимоновият сок ще го направи невидим за камерите. Той бил шокиран, когато видял записи от камерите и не можел да разбере къде е сгрешил. Смятал, че щом лимоновия сок се използва за направата на невидимо мастило, то ще направи него самият невидим.

Този начин на мислене е известен още като “илюзорно превъзходство” – надценяване на собствените познавателни способности, поради некомпетентност.

Каква е причината за ефекта Дънинг-Крюгер?

Дънинг и Крюгер смятат, че причината за ефекта Дънинг-Крюгер се дължи на двойно бреме. От една страна хората са некомпетентни. От друга страна, тяхната некомпетентност им пречи да осъзнаят колко некомпетентни са всъщност.

По този повод, Дънинг казва:

“Ако си некомпетентен, не можеш да знаеш, че си некомпетентен…

Уменията, които са нужни да определиш верния отговор са същите умения, които ти трябват за да разпознаеш какво е верен отговор.”

Връх Глупост

С оглед на всичко казано дотук може да се заключи, че некомпетентните хора:

• Надценяват своите знания и умения;
• Не могат да оценят правилно знанията и уменията на другите хора;
• Не могат да оценят правилно собствените си грешки и липсата си на знания и умения.

Поради тази причина някои диаграми, посветени на ефекта на Дънинг-Крюгер, отбелязват най-високата точка на увереността и самооценката като “Връх Глупост”:

Както се вижда, пътят от глупостта до майсторството в определена област на живота е дълъг. Ако човек иска да го измине и да се превърне в експерт, трябва да увеличи значително своята компетентност – знания и умения, придобивани чрез образование, обучение и опит.

Как да се неутрализира ефекта на Дънинг-Крюгер?

Ако си ръководител на хора в организация или отдел, как можеш да неутрализираш ефекта на Дънинг-Крюгер?

Отговорът на този въпрос е много важен, защото е свързан с компетеннтостта – една от ключовите променливи за постигане на високи резултати.

Можеш да опиташ следния план от стъпки по отношение на определен служител:

1. Разгледай длъжностната характеристика на служителя. Какво е нейното предназначение, основни задачи, очаквани резултати и изисквания за заемане на длъжноста?
2. Оцени компетентността на служителя. Използвай лични наблюдения на работното място, както и други методи – тестове, протоколи от интервюта за оценка, разговори с клиенти, колеги и др.
3. Направи GAP анализ. Сравни изискванията на длъжностната характеристика с текущото състояние на компетентност на служителя. Какви са проблемните зони в работата на служителя? На кои изисквания той не отговаря в достатъчна степен? Какви знания и умения му липсват в настоящия момент?
4. Премини към обучение. Обучението следва да е съобразено със стила на учене на служителя и да е насочено към неутрализиране на слабости в компетентността. Обучението също така ще отвори очите на служителя, който може да се намира в ситуация на “неосъзната некомпетентност”.
5. Включи тестове за умения в политиката си на набор и подбор. Не разчитай само на самооценката на служителите в каква степен знаят или умеят нещо.

В резюме

Ефектът на Дънинг-Крюгер е психологическа теория, която се отнася до способността на хората да преценяват правилно собствената си и чуждата компетентност.

Според Ефекта на Дънинг-Крюгер, нискоквалифицираните хора са склонни да надценяват собствените си способности. Това е така, защото те не могат да разпознават своите недостатъци, поради липса на достатъчно компетентност.

Можеш да помогнеш на служителите да осъзнаят нивото на компетентността си чрез организиране на обучения, тестове и други процедури за управление на човешкките ресурси. Важно е всеки да има реалистична представа за своите способности, качества и приноси.

Прочети повече: Наполеон Бонапарт за компетентността.