По-долу следва откъс от книгата на Питър Сенги – „Петата дисциплина“. В нея авторът, който е известен учен-изследовател, представя основни убеждения и поведения, типични за учещата се организация – едно ново течение в управлението в началото на XXI век, което се различава от управлението през 90-те години на ХХ век.
Малко от големите корпорации живеят дори половин човешки живот. През 1983 г. изследване на „Роял Дъч/Шел“ установи, че една трета от фирмите, които са били вписани във „Форчън 500“ през 1070г., са изчезнали. „Шел“ преценява, че средният живот на най-големите индустриални предприятия е по-малък от 40 години, горе долу половината от живота на човешко същество!
По-късно това изследване беше повторено от други корпорации и послужи за ориентир на книгата „Пътят към величието“ на Джеймс Колинс, издадена през 2001 г. Шансът на читателите на настоящата книга да станат свидетели на изчезването на фирмата, в която работят сега, преди да завърши трудовата им кариера, е 50:50.
При компаниите, които се провалят, съществуват множество предварителни признаци, че са в беда. Тези признаци остават без внимание, дори и отделни мениджъри да са наясно с тях. Организацията като цяло може да разпознае надвисналите заплахи, да разбере последиците от тези заплахи и да намери алтернативи.
Може би по законите на естествения подбор, това отмиране на фирми е добро за обществото. То може да е болезнено за служители и собственици, но чисто и просто представлява преораване на икономическата почва, преразпределение на производствените ресурси между нови компании и нови култури.
Ами, ако високата корпоративна смъртност е симптом за по-дълбоки проблеми, които засягат всички компании, а не само тези, които умират?
Ами, ако дори най-успешните фирми не умеят да учат – да оцеляват, но никога не достигат максимума на своя потенциал?
Ами, ако в светлината на това, което корпорациите биха могли да бъдат, оценката „отличен“ е всъщност „посредствен“?
Не е случайност, че повечето организации учат зле. Начинът, по който са устроени и се управляват, начинът, по който са формулирани функциите на хората и още по-важно – начинът, по който всички ние сме научени да мислим и да си взаимодействаме, ето това създава функционални пречки пред ученето.
Тези пречки спъват, въпреки усилията на умни и всеотдайни хора. Колкото повече се опитват да решават проблемите, толкова по-тежки стават те. Ученето, което все пак се осъществява, се осъществява въпреки пречките. Това е така, защото пречките проникват до някаква степен във всяка организация.
Пречките при ученето са трагични при децата, особено ако останат незабелязани. Но те не са по-малко трагични и при организациите, в които също остават незабелязани. Първата стъпка към лечението им е да започнем да идентифицираме пречките пред способността на организацията да учи.
Те са седем.
Първа пречка: “Аз съм моята позиция”
Обучени сме да сме лоялни на работата си – дотолкова, че я объркваме с идентичността си. Когато голяма американска стоманена компания затвори заводите си в началото на 80-те години на ХХ век, предложи да обучи уволнените работници на нови професии. Работниците останаха безработни, някои се заеха с каквото им падне. Появиха се психолози, за да разберат защо се е получило така и установиха, че уволнените работници страдат от остра криза на идентичността. „Как бих могъл да правя нещо друго? – питали те. Аз съм стругар.“
Когато ги попитат с какво си изкарват прехраната, повечето хора описват задачите, с които се занимават всеки ден, а не описват целта на голямото начинание, от което те са част. Повечето виждат себе си като винтче в системата, върху която почти или никак нямат никакво влияние. Те вършат работата си, влагат времето си, опитват се да се справят със силите, които са извън техния контрол. И затова виждат отговорностите си като ограничени от пределите на позицията им.
Пример
Мениджърите на един автомобилен производител в Детройт ми разказаха как разглобили вносна американска кола, за да видят как така японците успяват да постигнат такава удивителна прецизност и надеждност, при това на ниска цена на процеса на сглобяване.
Открили един и същ стандартен болт на три места в блока на двигателя. На трите места този болт държал различен тип компоненти. В американската кола същият агрегат изисквал три различни болта, които пък изисквали три разични гаечни ключа и запаси от три различни вида болтове. Това забавяло и оскъпявало сглобяването на колата.
Защо американците използвали различни болтове?
Защото проектиращата организация в Детройт имала три групи инженери, всяка от които отговаряла за „своя“ компонент.
Японците имали само един проектант, който се занимавал с целия двигател, а може би и с други неща. Иронията е в това, че всяка от трите групи инженери смятала работата си за успешна, защото нейният болт и компонент били добри.
Когато хората в организацията мислят само за своята позиция, то те нямат чувство за отговорност по отношение на резултатите, които се получават. Когато резултатите са разочароващи, много трудно е да се прецени защо това е така. Може само да се приеме, че „някой нещо е прецакал“.
Втора пречка: “Врагът е някъде там”
Един приятел ми разказа как тренирал едно момче в Малката лига (бейзбол), което след като веднъж не успяло да хване три топки, хвърлило ръкавицата и се отправило към съблекалните. „Никой не може да хване топката на този скапан терен“ – казало то.
Всеки от нас е склонен да търси някой или нещо извън себе си, което да обвини, когато нещата се объркат. Някои организации въздигат тази склонност до заповед от всевишния: „Ще търсиш винаги външен човек, когото да обвиниш.“
Маркетингът обвинява производството: „Причината да не постигаме планираните продажби е, че качеството на продукцията ни не е конкурентно.“ Производството обвинява инженеринга. Инженерингът обвинява маркетинга: „Ако не престанат да ровят в дизайна ни и не ни оставят да проектираме продуктите си, които можем да проектираме, можем да станем лидери в индустрията.“
Синдромът „врагът е някъде там“ е несистематичен начин да се гледа на света. Когато мислим единствено за позицията си, не виждаме как собствените ни действия излизат извън пределите на тази позиция. Когато тези действия имат последици, които се връщат и ни вредят, приемаме – разбира се погрешно – че проблемите са причинени отвън. И подобно на човека, който не може да се отърве от собствената си сянка, не можем да се отърсим от тях.
В продължение на години американските компании, загубили пазарен дял заради чуждестранни конкуренти, обвиняват за това ниските заплати в чужбина, профсъюзите, клиентите, които са ги „предали“.
Така че „врагът е някъде там“ не ни позволява да видим лостовете, които можем да използваме „някъде тук, при нас“, за да решим проблемите си.
Трета пречка: “Поемане на нещата в свои ръце”
Да си проактивен е модерно. При натъкване на трудни проблеми мениджърите често прокламират нуждата да поемаме нещата в свои ръце. Под това обикновено се разбира че трябва да се заемем с проблемите, да престанем да чакаме някой да направи нещо за решаването им и да ги отстраним преди да са прераснали в криза.
По-конкретно „да си проактивен“ е противоположност на „да си реактивен“ – да чакаш ситуацията да излезе извън контрол, преди да предприемеш нещо. Дали обаче предприемането на агресивни действия спрямо външен враг е равно на това да си проактивен?
Пример
Преди време мениджърският екип на водеща застрахователна компания, с която работехме, беше ухапан от бълхата на проактивността. Шефът на екипа, талантлив вицепрезидент в отдела за оценка на щетите, се канеше да изнесе реч, с която да обяви, че компанията не възнамерява да бъде разигравана от външни адвокати, които да поемат все повече и повече от предяваваните претенции за изплащане на щети. Фирмата щяла да организира свой собствен юридически екип, който да представя случаите в съда и да ги решава там.
Тогава ние решихме да разгледаме вероятните последици от идеята каква част от делата биха могли да се печелят в съда, каква част биха били изгубвани, какви ще са разходите. Резултатите показаха, че фирмата просто нямаше как да печели достатъчно дела в съда, за да покрива по-големите съдебни разходи.
Вицепрезидентът скъса речта си.
Твърде често проактивността е прикрита реактивност. Ако станем по-агресивни в битката с „врага някъде там“, всъщност това е реакция. Истинската проактивност произтича от способността на видим как самите ние действаме в полза на решаване на проблемите си. Проактивността е продукт на нашия начин на мислене, но не и на емоционалното ни състояние.
Четвъртата пречка: “Фиксация върху събития”
Научени сме да гледаме на живота като на поредица от събития и смятаме, че всяко събитие е породено от очевидна причина. А разговорите в организациите са посветени обикновено на събития: продажбите от последния месец, съкращения в бюджета, приходите от последното тримесечие, кой е бил повишен, кой е бил уволнен и т.н.
Фокусирането върху събития води до събитийно обяснение – „случило се е това и това, защото…“ Подобно обяснение може да е вярно, но отвлича вниманието и пречи да видим дългосрочните закономерности в промените, които се крият зад събитията и да разберем причините за тези закономерности.
Фиксацията върху събития всъщност е част от нашето еволюционно програмиране. Ако искаме да създадем пещерен човек, който да оцелее, способността да разсъждава за космоса няма да е сред приоритетните качества на проекта, а върху способността му да усети съблезъбестия тигър зад лявото рамо и да реагира бързо.
Иронията е, че днес основните заплахи за оцеляването ни като организация не произтичат от внезапни събития, а от бавни, постепенни процеси. Например, надпревара във въоръжаването, влошаване на състоянието на околната среда, ерозия в образователната система, постепенно влошаване на качество на продукта на фирмата.
Така че творческото учене в една организация не може да бъде устойчиво, ако мисленето на хората в нея е доминирано от краткосрочни събития. Ако мислим само за събития, най-доброто, на което ще сме способни , е да предскажем събитие, преди то да се случи, така че да реагираме оптимално.Не можем обаче да се научим да творим.
Петата пречка: “Приказка за сварената жаба”
Ако пуснем жаба в тенджера с вряща вода тя веднага ще изскочи и ще се спаси. Ако я пуснем в тенджера с вода със стайна температура и не я плашим, жабата ще остане в тенджерата. Ако тенджерата е на котлона и постепенно увеличаваме температурата на водата, става нещо много интересно. До температура 20-25 градуса жабата няма да направи нищо. Дори ще дава признаци, че й е приятно. Колкото повече се повишава температурата след това, жабата ще става все по-изтощена и изтощена, докато накрая няма да е в състояние да изскочи от водата. Макар и нищо да не я спира, ще остане в тенджерата и ще се свари.
Защо?
Защото вътрешният апарат на жабата за регистриране на заплахи за оцеляване е настроен да долавя внезапни промени в околната среда, а не бавни и постепенни промени.
Американската автомобилна индустрия е добър стар пример за сварена жаба. През 60-те години на миналия век тя доминира, но това положение плавно започва да се променя, когато японският дял от американския автомобилен пазар е под 4%.
Голямата тройка от Детройт не смята Япония за сериозна заплаха за оцеляването си. Продължава да се отнася по този начин и през 1967 г., когато японският дял на американския пазар става 10%, а през 1974 г. – 15%.
Едва през 80-те години на миналия век, когато японският дял на пазара достига надминава 21%, голямата тройка започва да се вглежда критично в собствените практики Към 1990г. този дял достигна 25%, а към края на 2005 г. – 40%.
Ученето да обръщаме внимание на постепенните процеси налага да намалим бясното темпо и да станем внимателни към по-трудно уловимите промени, а не само към драстичните. Ако погледнете останала след отлива на морето локва, в началото няма да забележите кой знае каква. Ако гледате локвата по-продължително, ще видите как локвата оживява. Красивите морски същества са вътре в нея, но се движат твърде бавно и затова ние не ги забелязваме веднага.
Проблемът е, че виждаме всичко на бързи обороти и не виждаме това, което се движи на бавни обороти. Няма да избегнем съдбата на жабата, докато не намалим темпото и не започнем да виждаме постепенните процеси, които всъщност са и най-сериозната заплаха.
Шестата пречка: “Заблудата от ученето от опита”
Най-силното учене произтича от опита. Наистина научаваме да ядем, да пълзим, да ходим и да комуникираме чрез преки опити и грешки – чрез предприемане на действия и виждане на последиците от тези действия. И предприемане на нови и различни действия. Какво става обаче, когато вече не можем да видим последиците от действията си? Какво става, когато първичните последици от нашите действия са някъде далеч в бъдещето?
Всички ние имаме хоризонт на учене – широта на погледа във времето и пространството, в чиито рамки можем да оценяваме ефективността си. И когато последиците от действията ни излизат извън хоризонта на учене, става невъзможно да се учим от собствения си опит.
В това е и основната дилема, свързана с ученето на организацията – учим най-добре от опита си, но никога не преживяваме пряко последиците от повечето най-важни решения, които вземаме.
Най-важните решения, които вземаме в организацията имат засягащи цялата система последици. А те обхващат периоди от години и десетилетия. Например, решенията на изследователския отдел оказват първо влияние върху маркетинга и производството. Но имат и последици върху отдела по човешки ресурси и политиката за човешките ресурси. И тук не можем да се учим само от опит и грешки.
Седмата пречка: “Митът за мениджърския екип”
От мениджърския екип се очаква много, но най-вече да се решават съвместно сложните проблеми, които пресичат границата на отделни функции в организацията.Каква е увереността ни, че мениджърският екип ще е въ състояние да се справи?
Твърде често мениджърските екип в бизнеса употребяват времето си, за да се борят за територии, да избягват всичко, което би се отразило зле на тяхната репутация и да се преструват, че стоят зад колективната стратегия на екипа. Или видимо да поддържат представа за „сплотен отбор“.
За съжаление общите решения са разводнени компромиси, с които всеки би могъл да се примири. Също така общите решения са възгледите на един човек, който успява да ги наложи над цялата група.
„Повечето мениджърски екип се разпадат, ако са под напрежение – пише Крис Аргирис от Харвард, дългогодишен изследовател на различни мениджърски екипи. Екипът функционира много добре, когато следва да решава рутинни задачи, но когато се сблъска с комплексни (сложни) проблеми, които са застрашителни, екипността се изпарява.“
Училището ни учи никога да не признаваме, ако не знаем отговора. Повечето корпорации затвърждават този опит – те награждават тези хора, които умеят да наложат възгледите си, вместо да награждават хората, които задават въпроси, за да подтикнат останалите да вникнат в същността на проблема. И точно това възпира новите разбирания. Резултатът е това, което Аргирис нарича „Умела некомпетентност – екипи, пълни с хора, които с невероятна ловкост се пазят от ученето.
За книгата
„Петата дисциплина” е книга за убеждения и поведения, които, според автора – Питър Сенги, са в основата на съвременното управление на организациите. Това управление е различно от моделите на управление през 90-те години на ХХ век. Построено е на способностите на учещата се организация.
Питър Сенги е много известен американски учен-изследовател по мениджмънт, директор е на Център за организационно учене, който консултира и обучава мениджъри на различни нива как да прилагат на практика принципите на учещата се организация, за да постигат желаните от тях резултати.
„Петата дисциплина” е една от неговите най-популярни книги и има две издания с внушителни тиражи.
Снимка: GotCredit, CC