По-долу следва откъс от книгата „Лидерството като бранд. Създаване на лидери, фокусирани към клиентите“. Авторите – Дейв Улрих и Норм Смолуд, известни с иновативните си тези за „стойността“ от управлението на човешките ресурси и лидерството – разкриват, че лидерството на съвременните лидери може да стане още по-ефективно, ако придобие свой бранд.
В стремеж към постигане на лидерство са издадени и публикувани хиляди книги и статии. Тогава защо е необходима още една? Ами, защото ние фокусираме върху лидерството като бранд и предлагаме две важни проникновения за начините за повишаване на качеството на лидерството.
Лидери и лидерство
Това не са едно и също нещо. Макар че и двете са важни.
Фокусирането върху лидера подчертава качествата на личността и това как той или тя ръководи и увлича другите. Лидерският фокус работи върху знанията, уменията и ценностите и с това помага на лидерите да станат по-вещи в ръководството на другите.
Фокусирането върху лидерството подчертава качеството на лидерите в организацията, а не само на отделния лидер, а така също и системите и процесите, които създават тези лидери. Великите лидери могат да идват да си отиват, но голямото лидерство е нещо трайно във времето. А така също и ефективният индивидуален лидер може да не бъде твърде добър в изграждането на лидерство – т.е. в процеса на развитие, който помага на другите лидери да израстват и да се усъвършенстват.
Изключителният индивидуален лидер може да постига впечатляващи резултати за момента, но качеството на лидерството е това, което ги поддържа и позволява на организацията да се нагажда към променящите се стратегии и да изгражда доверие у служителите, клиентите и инвеститорите.
4 примера, които потвърждават тезата за различията между лидери и лидерство
Случай 1: Стъпките на великаните правят дълбоки дупки
Голяма и успешна компания се разраства чрез иновацията и енергията на своя основател. Той е креативен, прозорлив и далновиден, знае какво прави и как да го прави.
По-голяма част от информацията тече от него, към него и през него. Той е този, който се разпорежда основно какви действия да се предприемат. Когато други успеят да придобият някакво влияние, той пряко или косвено ги минира, отстранява ги.
Напуска след известно време компанията, а съветът на директорите търси лидер отвън. Новият дълго време се лута, вместо да управлява.
И това е началото на края на компанията.
Случай 2: Правим това, което знаем как да вършим
Друга компания успява в продължение на много години чрез ефективно производство на своя продукт. Нейните лидери владеят доставките, производствените процеси и каналите за дистрибуция. Нарастващата конкуренция обаче подтиква компанията да потърси начини за увеличаване на приходите от услуги.
Съзнавайки, че клиентите възприемат компанията само като източник на продукция, лидерите решават да променят представата за нея. За съжаление те самите са все още с манталитета на производители. Имат добри инстинкти за производство и доставка на продукта, но не и за доставката на изключителни услуги за клиентите.
Така компанията загубва опорните си точки в новата стопанска среда.
Случай 3: Когато се чисти до кост, не остават мускули
Една компания работи в името на това да постига повече с цената на по-малко. Нейните лидери изпитват натиск от страна на конкурентите и отговарят с модернизация, преструктуриране, свиване на дейностите, отлагане и съкращения на аутсорсинг.
Всички тези мерки изглеждат великолепно, с изключение на една. В миналото компанията винаги е разчитала на лидери от пейката на резервите – зад петдесетте позиции на лидери винаги е имало по една напълно подготвена резерва. Постепенно пропорцията между резервите и заемащите ръководни постове станала 0.5:1 и продължавала да се променя.
Така компанията се изправя пред криза в лидерството – настоящите й лидери клонят към пенсионна възраст, а на потенциалните лидери от следващото поколение им липсва опитът да бъдат лидери.
Случай 4: Искаме всичко, което знаем, но това не е всичко, което искаме
Друга компания, над която също е надвиснала опасност от криза в лидерството, стига до извода, че за лидерите значение имат устойчивите бизнес резултати. Тя си поставя задача да открие какво е това, което знаят и вършат лидерите.
Тази компания изгражда модел на конкуренция като определя лидерите с високи и ниски резултати, а после и специфичните им поведения. Този списък се използва при назначаване, при определяне на заплащане, а така също и при обучение на лидерите.
Все пак нещо липсва. Оцелелите преодоляват всички изпитания за компетентност, но не внушават кой знае колко доверие за това каква е способността им да се справят с бъдещите бизнес предизвикателства.
Истинското лидерство се отнася не само за личността, но и за процеса
В това ни убеждават четирите случая.
В наши дни хората може и да са добри лидери, но на компанията да й липсва лидерство. Съвременните лидери може да са напълно компетентни, но в компанията да има пробойни в следващото поколение лидери. Компаниите планират да откриват бъдещи лидери от собствените си среди, но често намират за нужно да търсят таланти и отвън. Лидерите са важни, но важно и и лидерството. И лидерите, и лидерството са важни и нужни, за да може лидерството да се превърне в способност на цялата организация.
В какво грешат компаниите?
Най-често в това, че не правят разлика между лидери лидерство. Съвременните подходи са насочени към изграждането на лидери като личности, а не към изграждане на лидерство като организационна способност на компанията.
Същевременно компаниите грешат като фокусират лидерството вътре в компанията и ограничават фокуса на лидерство извън компанията. Когато за пръв път говорихме за външния фокус и измерения на лидерството, един от участниците ни каза, че неговата компания вече има модели за компетентност на лидерството и системи за планиране на приемствеността. Попита ни можем ли да му предложим нещо ново.
Ние му зададохме лесен въпрос: до каква степен компетентностите за ефективно лидерство, които вашата компания използва, отразяват очакванията на клиентите. Нашият участник отговори, че това не са го правили. Впоследствие той преразгледа модела на лидерство, отчете влиянието на външни фактори, например клиенти, инвеститори и откри уникални знания, умения и ценности на лидерите.
Така например, той установи, че досега не са имали предвид креативността, поемането на риск и прозорливостта, а са залагали на качества, свързани с изпълнение на стратегията, т.е. съсредоточаване на лидерите върху това, което става вътре в организацията.
Тези две измерения – лидер и лидерство вътре в компанията и извън нея – формират това, което наричаме лидерство като бранд.
Основните стъпки в изграждането на лидерството като бранд
В повечето случаи изграждането на лидерство като бранд започва от подпомагането на отделни личности в компанията да придобият компетентност за лидери и да станат вещи в ръководенето на други хора.
Втората стъпка в изграждането на лидерството като бранд е изграждане на способност за лидерство. Това е не едно компетентност за лидери, а съвсем друго нещо. Способността за лидерство изисква съчетаването на модела за компетентност на лидера със системите на организацията. Способността за лидерство е управлението на таланта, управлението на дейността, планирането на приемствеността и инструментариума на 360-градусовата обратна връзка за изграждане на следващото поколение лидери.
Третата стъпка в изграждането на лидерството е развитие на личната репутация, личния бранд на лидерите, такава която ги отличава от останалите. Благодарение на личния си бранд лидерите са разпознаваеми като герои ли като знаменитости.
Четвъртата стъпка в изграждането на лидерството като бранд е изграждането на идентичността на лидерите вътре в организацията – тя именно свързва очакванията на клиентите и служителите с поведението на организацията.
Лидерството като бранд приема, че ефективното лидерство трябва да включва житейския път, но то не може да е пълноценно, ако лидерът не изучава организацията. По този начин лидерите могат да трансформират своята организация. Могат да станат визионери и да имат ясна гледна точка за бъдещето. Могат да бъдат и първи във всичко. Както и да излъчват емоционална интелигентност. Могат и да ръководят, да реагират на случващото се по адекватен начин. Могат също така и бъдат смели във вземането на решения.
Когато лидерите се фокусират върху очакванията на клиенти и инвеститори, лидерите добавят стойност. Лидерството не се изчерпва само с това, което лидерите знаят, правят и постигат. То включва още и резултатът, или стойността, която се получава вследствие на знанието и умението на лидерите.
Същевременно лидерството като бранд помага за изграждането на следващото поколение лидери в организацията. Нека не забравяме, че създаването на лидери се отнася не само до хората в организацията, които търпят развитие и могат да усвоят лидерски компетентности, но и до процесите на развитие.
И накрая, лидерството като бранд се проявява в разпознаваемото и обособено лидерство. Компаниите с лидерство имат устойчива и трайна репутация. Когато техният корпоративен бранд се преплете с лидерството като бранд, корпоративният бранд издържа и надживява всеки индивидуален лидер.
Примери за лидерство като бранд
Брандовете за лидерство съществуват в големи, малки, държавни и частни организации и са свързани с бранда на компанията.
- Клиентите на Нордстром знаят, че служителите и лидерите им ще им предоставят отлично обслужване.
- Посетителите на увеселителният парк Дисни предполагат, че служителите им са енергични, дружелюбни и любезни.
- Клиентите на Маккинзи разбират, че консултантите ще приложат най-новите мениджърски знания за решаване на техните проблеми.
- ЗМ, Хърми Милър и Гугъл работят упорито да спечелят репутация на иноватори, затова и насърчават лидери, които са склонни да поемат риск, да търсят алтернативи, да експериментират с нови идеи.
- Мариът, Ю Пи Ес, Ю БИ Ес се съсредоточават върху предоствянето на изключителни услуги. Лидерите посвещават времето си за анализ на оценките на клиенти с цел да открият доколко услугите на компанията съвпада с очакванията на клиентите и какво е това, което може да се подобри в тази насока. По този начин желаният от клиентите бранд се трансформира в поведения на служителите.
Ето още примери.
- Компанията Уолмарт е известна с стоки, които имат ниски цени. Лидерите в Уолмарт се стремят да управляват ефективно разходите, а така също и да управляват така, че всички поставени от тях задачи да се изпълняват точно навреме.
- Лексус е ориентирана към постигане на съвършенство. Лидерите на тази компания са фокусиране към управление на качеството.
- Маккинзи е известна с консултанти, които са аналитични и интелигентни. Лидерството в Маккинзи е насочено към управление на таланта на консултантите.
- Епъл има бранд на иновативна компания, която държи на дизайна на продуктите си. Лидерството на Епъл е известно с това, че води до създаване на нови продукти и услуги и-вън нормите на индустрията.
За книгата
B „Лидepcтвoтo катo бpанд“ Дeйв Улpиx и Hopм Cмoлуд пoказват как лидерството cъздава уникална цeннocт за собствениците, инвecтитopитe и клиeнтитe на кoмпанията, пазаpна cтoйнocт и cилна кoнкуpeтocпocoбнocт.
Aвтopитe пpeдcтавят пpoцec oт шecт cтъпки за изгpажданeтo на лидepcтвo катo бpанд на opганизацията.
Oгpoмнoтo pазнooбpазиe oт мeтoди и cпocoби пoмагат да се отличат лидepитe на една фиpма oт лидepитe на кoнкуpeнцията, да им се cъздадe нeпoвтopима идeнтичнocт и да се декларира пo уникалeн начин бpанда.
Снимка: Atos