Продажбите са една от онези дейности в бизнеса, в които постигането на конкретни резултати и цели е от най-голямо значение.

Но как точно един собственик на фирма или мениджър по продажби да управлява продажбите? На какво може най-вече да влияе и променя?

По-долу ще разгледаме три основни групи показатели, които имат отношение към управлението на продажбите. Те ще ти помогнат да осъзнаеш, че в продажбите има неща, които можем да управляваме, но има и такива, които не можем. В продажбите следва да се фокусираме най-вече към нещата, които можем да управляваме.

3 основни групи показатели в продажбите

Известни са три основни групи продажбени показатели, които се наблюдават и измерват от собствениците на фирми или мениджърите по продажби.

Това са:

1. Бизнес резултати
2. Продажбени цели
3. Продажбени дейности

Кои от тези три групи с показатели можем реално да управляваме?

1. Бизнес резултати

Бизнес резултатите са първата група продажбени показатели, от стратегическо ниво.

Това са неща като:

• Приходи
• Пазарен дял
• Пазарен ръст

Колкото и да му се иска на един ръководител да контролира или променя приходите или пазарния дял на своята фирма, това трудно може да се случи просто ей така – оперативно и непосредствено.

Не е реално един мениджър да каже на своите търговски представители “Искам повече приходи!” или “Искам по-висок пазарен дял!” и те в миг да му ги осигурят.

Ако беше толкова лесно, всички мениджъри щаха да управляват продажбите си по този начин, но нещата не работят така. Бизнес резултатите на една фирма са функция от куп други неща, които следва да се свършат.

Истината за бизнес резултатите е, че те не могат да се управляват от един собственик на фирма или мениджър по продажбите, не и директно.

2. Продажбени цели

Продажбените цели са втората група продажбени показатели, от тактическо ниво.

Това са неща като:

• Придобиване на определен брой нови клиенти
• Продажби на определени количества продукти
• Разширяване на продажбите на текущи клиенти

Обичайна практика за много собственици на фирми или мениджъри по продажби е да работят с продажбени цели, които спускат на търговския персонал.

Работата е там обаче, че постигането на тези цели не зависи само и единствено от търговците. Зависи най-вече от клиентите.

Именно клиентите са тези, които решават дали ще купят един или друг продукт, от един или друг доставчик. Търговецът може да даде всичко от себе си, за да повлияе или убеди клиента да направи покупка, но все пак клиентът взема крайното решение, а не търговецът.

Следователно, истината за продажбените цели е, че на тях може силно да се влияе, но и те не могат да се управляват директно.

3. Продажбени дейности

Продажбените дейности са третата група продажбени показатели, от оперативно ниво.

Това са неща като:

• Брой открити фирми, които са потенциални клиенти
• Брой изпратени студени имейли до клиенти
• Брой телефонни обаждания до клиенти
• Брой уговорени срещи с клиенти

Както се вижда, продажбените дейности са оперативни. Тяхното осъществяване зависи изцяло от търговските представители или мениджъри по продажбите.

Истината за управлението на продажбите е, че продажбените дейности могат да се управляват. На практика всичко, което влиза в групата на продажбените дейности, може да се контролира и осъществи от търговци или мениджъри.

Примери

Ето няколко характерни примера:

• Ако търговският представител открива повече потенциални клиенти, на които да продава (Продажбена дейност), тогава той ще прави повече продажби (Продажбена цел). Това ще доведе до повече приходи (Бизнес резултат).
• Ако търговският представител изпраща повече студени имейли до клиенти (Продажбена дейност), тогава той ще прави повече продажби (Продажбена цел). Това ще довведе до повече приходи (Бизнес резултат).
• Ако търговският представител прави повече телефонни обаждания до клиенти (Продажбена цел), тогава той ще прави повече продажби (Продажбена цел). Това ще довведе до повече приходи (Бизнес резултат).

Примерите демонстрират, че каквито и цели да си поставяме, към каквито и бизнес резултати да се стремим, това на практика няма особено значение, ако липсват конкретни продажбени дейности.

Истинското управление на продажбите ще дойде по линия на управлението на продажбените дейности. Те са изцяло под наш контрол. Бизнес резултатите и продажбените цели са просто функция от продажбените дейности.

В резюме

Когато говорим за управление на продажбите, трябва да направим избор между две основни философии на работа.

1. Първата философия е да мислим за продажбите най-вече през призмата на резултатите (бизнес резултатите и продажбените цели). Хубаво е да сме наясно какви резултати искаме да постигнем, но истината е, че не можем да влияем директно на тези резултати. Всеки един клиент поотделно решава дали да купи от нас или не. Крайното решение на клиентите не е под наш директен контрол.
2. Втората философия е да мислим за продажбите в светлината на продажбените дейности. Следва да търсим какво е това, което зависи изцяло от нас и което, стига да го правим систематично и настойчиво, ще ни донесе успех в продажбите (цели и резултати).

Втората философия е именно философията, която следва да изповядва един добър мениджър. Веднъж, когато е определил желаните резултати и продажбени цели, той следва да насочва действията на търговския персонал в посока на продажбените дейности.

Крайният успех в продажбите зависи от продажбените дейности – нещата, които са изцяло под наш контрол и можем да управляваме.

Това е голямата истина за продажбите, която следва да знаеш.

Представи си, че си производител на пчелен мед. Най-общо казано, можеш да продаваш продукцията си на B2B или на B2C пазар.

Например, можеш да избереш да продаваш меда си на местния фермерски пазар, където ще предлагаш малки количества на голям брой случайни минувачи и клиенти (B2C). Вероятно ще продаваш бурканите си с максимален марж, но продажбите ти ще са на дребно и ще са ограничени от сергията и пазара, на който се намираш.

Можеш обаче да се насочиш към малък брой супермаркети или дори към само една търговска верига, която да изкупува цялата ти продукция (B2B). Това ще означава за теб продажби на едро, но за сметка на фиксирани и по-ниски цени, строги срокове за доставка, както и куп изисквания.

Разбира се, можеш да продаваш продукта си както на B2B, така и на B2C пазар. Това обаче не променя факта, че между B2B и B2C пазарите съществуват редица съществени разлики.

Преди да разгледаме основните разлики, да започнем с две дефиниции.

Дефиниция за B2B и B2C пазари

Да изясним какво точно означават двете понятия – B2B и B2C:

• B2B е съкращение от “Business to Business”, което се превежда като “Бизнес пазар”. Бизнес пазарът се състои от всички организации, които пазаруват стоки или услуги, използвани в производството на други продукти, които се продават, дават под наем или предоставят на други потребители.
• B2C е съкращение от “Business to Consumer”, което се превежда като “Потребителски пазар”. Потребителският пазар се състои от отделни лица и домакинства, които пазаруват стоки или услуги за индивидуална консумация, т.е. за лично потребление.

Най-общо казано, бизнес пазарите (B2B) притежават отличителни характеристики, които са в ярко противоречие с потребителските пазари (B2C).

Нека ги разгледаме.

1. Различен брой клиенти

Фирмите, които работят на B2B пазар, обикновено си имат работа с по-малко на брой клиенти, отколкото ако работят на B2C пазар.

Например, ако продаваш продукта си на B2B пазар, твоите усилия по маркетинг и продажби ще са насочени към ограничен брой търговски контрагенти – търговци на едро, вносители в други държави или определени търговски вериги.

Ако обаче продаваш продукта си на B2C пазар, клиентите ти могат да са стотици, хиляди и дори много повече, в зависимост от каналите за продажба, които използваш.

2. Различна големина на клиентите

Фирмите, които работят на B2B пазар ще работят с по-големи клиенти, отколкото ако работят на B2C пазар.

Например, ако продаваш продукта си на B2B пазар, клиентите ти ще имат по-голямо пазарно влияние, по-сериозни финансови възможности, по-големи обороти. Една поръчка от подобен клиент понякога може да се равнява на поръчките на множество по-дребни клиенти за голям период от време.

Ако обаче продаваш продукта си на B2C пазар, клиентите ще са физически лица, които в редки случаи ще правят решаващи поръчки. Покупките на подобни клиенти ще са относително скромни, на фона на това, което може да закупи един-единствен влиятелен B2B клиент.

3. Различен процес за вземане на решение

Фирмите, които работят на B2B пазар ще продават на клиенти, които вземат решения за покупка за по-дълго време, спрямо едно решение за покупка на B2C пазар.

Например, ако продаваш продукта си на B2B пазар, ще ти отнеме повече време да влезеш в контакт с въпросната фирма, да се добереш до човека, който взема решенията за покупка (може да е повече от едно лице), да си уредиш среща с него, да му презентираш, да му повлияеш. Оттам нататък в самата фирма-клиент най-вероятно ще има определени процедури за избор на доставчик, които е добре да познаваш. Тъй като една типична B2B сделка се отнася до по-съществени обороти спрямо B2C, нормално е процесът за вземане на решение за B2B покупка да е по-продължителен и сложен.

Ако обаче продаваш продукта си на B2C пазар, решенията там често се вземат далеч по-бързо, тъй като клиентът е отделен човек или в най-сложния случай – домакинство.

4. По-голям брой въвлечени лица във вземането на решения

Както стана дума преди малко, ако продаваш на B2B пазар, може да се окаже, че решенията за покупка или се вземат от повече от един човек, или най-малкото има повече от един човек, който има отношение или влияние върху решенията за покупка. Ако дори само един от тези ключови хора каже, че не одобрява конкретен продукт или доставчик, това може да осуети сделката.

В B2C пазарите нещата са по-прости, тъй като решенията за покупка често се вземат или от отделен човек или от семейство/домакинство.

5. Различни причини за покупка

И при B2B, и при B2C, клиентите ще имат предвид две основни групи причини да направят покупка – икономически и емоционални.

Икономическите причини за покупка включват неща като технически характеристики на продукта, срокове за доставка, поддръжка и сервиз, гаранции, цена и др.

Емоционалните причини за покупка включват неща от сорта на това дали клиентът харесва продавача, дали изпитва доверие към думите на продавача, какъв е имиджът на фирмата-доставчик, каква е политиката на фирмата-клиент при покупка на подобни продукти и др.

В една B2B ситуация икономическите причини за покупка нерядко надделяват над емоционалните. Емоционалните причини са налице, важни са, но икономическите причини могат да имат значително по-голяма тежест в крайното решение на клиента.

В една B2C ситуация емоционалните причини за покупка могат да имат много по-силно влияние над крайното решение на клиента. Много покупки в ежедневния си живот човек прави, воден основно от емоционални причини.

6. Различни отношения между доставчик и клиент

В B2B пазарите, при по-малък брой на клиентите и поради важността и силата на по-големите клиенти, на доставчиците често им се налага да поддържат по-продължителни и по-задълбочени отношения с клиентите си. За да се отговори на специфичните нужди на различните клиенти е нужен по-персонален подход в оферирането, в продажбеното или следпродажбеното обслужване, в изпълнението на поръчките.

В B2C пазарите взаимоотношенията между доставчик и клиент могат да са много по-фриволни и смяната на един доставчик с друг не коства същото време и енергия, както в една типична B2B ситуация.

7. Различна професионална подготовка на клиентите

Фирмите, които работят на B2B пазар ще работят с по-професионално подготвени купувачи, отколкото ако работят на B2C пазар.

В B2B пазарите фирмите-клиенти имат специално подготвени служители (т.нар. “байъри”) и дори цели отдели по “Доставки” или “Снабдяване”. Работата на хората в тези отдели е да помагат на фирмите си да закупуват най-подходящите продукти, при най-добрите цени и условия.

Съответно, много от инструментите, които се използват, като например оферти и договори, не са типични за потребителския B2C пазар.

В резюме

Както виждаш, B2B и B2C пазарите притежават различни характеристики. Когато един доставчик разбира по-добре влиянието на тези характеристики, той може да “атакува” по-ефективно целевите си клиенти.

Различните характеристики на B2B и B2C пазарите влияят много силно на начина, по който трябва да се продава. В тази връзка, насочвам те към онлайн курса “Златните правила за успешни продажби”, който е посветен именно на най-важните правила за успешни продажби в B2B пазар.

Мениджърите следва да дават обратна връзка на своите сътрудници, тъй като с нейна помощ преките им подчинени:

1. Затвърждават доброто си представяне в работата;
2. Подобряват определени области, в които изпитват затруднения.

За да бъде полезна, мениджърите следва да познават добре основните елементи на обратната връзка.

Нека видим кои са те.

1. Подкрепяща

Ефективната обратна връзка е тази, която помага на служителите да израстват и да постигат по-добри резултати. Целта на обратната връзка е да подобри ситуацията или трудовото представяне.

С оглед на това, един мениджър няма да постигне много, ако е прекалено остър или агресивен по отношение на определен свой сътрудник. Обратната връзка не бива да се превръща в дълъг списък с критични забележки, с които да се притиска служителят.

За да е ефективна, обратната връзка да е подкрепяща и позитивна. Ще има случаи на негативизъм и дори гняв, ако служителят не си взема бележка от това, което му се казва. Тези моменти обаче следва да са по-редки.

Съвет: Ако ще даваш позитивна обратна връзка, тя може да е насаме или пред други хора. Ако ще критикуваш обаче, винаги го прави на четири очи, без някой наоколо да слуша или прекъсва.

2. Специфична

Ефективната обратна връзка е тази, която казва на служителя какво точно трябва да подобри в работата си.

Казано по друг начин, обратната връзка следва да е специфична, а не обща. “Не работиш достатъчно добре” или “Не съм доволна от отношението ти към работата” са неясни и мъгляви фрази, които трудно биха ориентирали един служител какво точно да промени в поведението или отношението си.

Придържай се към фактите, използвай прости думи и ясни послания. Говори за неща, на които лично си ставал свидетел. Не използвай твърде силни думи, като “никога” или “винаги”, защото служителят лесно може да заеме отбранителна позиция, ако усети, че преувеличаваш нещо.

Стреми се да даваш конкретна, принципна и конструктивна обратна връзка, без залитане в деструктивни междуличностни атаки.

3. Регулярна

Ефективната обратна връзка е регулярна и систематична. Тя е процес, който никога не спира.

Редица мениджъри, ако изобщо дават обратна връзка на хората си, я свеждат до веднъж годишно или в най-добрия случай веднъж на тримесечие. Това обаче са твърде дълги срокове, в рамките на които могат да се натрупат множество проблеми.

Не бива да чакаш да измине определено време, за да дадеш обратна връзка. Можеш да разговаряш със сътрудниците си на много по-кратки периоди, например веднъж месечно, веднъж седмично или просто когато има нужда, ако се налага и всеки ден.

С регулярна обратна връзка към служителите ще е далеч по-сигурно, че внезапно няма да се появят неочаквани трудности или неприятни изненади, свързани с тяхната работа.

4. Навременна

Ефективната обратна връзка е навременна. Колкото по-скоро вземеш отношение във връзка с някакъв проблем, толкова по-добре.

Навременната обратна връзка улеснява и мениджъра, и служителя. Мениджърът има съвсем прясна ситуация, върху която има точни наблюдения и взема отношение. Служителят също е наясно с проблема, който се е случил съвсем скоро и не остава изненадан, както би останал, ако някаква негова грешка месеци назад във времето се повдигне на въпрос.

Понякога има резон умишлено да се въздършиш да подадеш обратна връзка в кратки срокове. Това е удачно в ситуации на афект или силни емоции. В такъв случай е по-добре да се изчака малко емоциите да стихнат, за да може след това обратната връзка да бъде по-разумна и конструктивна.

5. Честна

Ефективната обратна връзка е честна и открита. Нечестната обратна връзка е на практика безсмислена.

Редица мениджъри избягват конфронтацията със свои служители на всяка цена. Слагат си “розови очила” и създават в сътрудниците си усещането, че всичко в работата им е по мед и масло. Други мениджъри пък изпадат в другата крайност – твърде критични са и не забелязват добрите моменти в работата на хората си.

Обратната връзка към служителите следва да е честна – не захаросана, не и зла. Подавана по открин начин, освен за подобряване на работата, тя ще допринесе и за изграждане на една по-открита и конструктивна атмосфера в цялата организация.

6. Диалогична

Ефективната обратна връзка е основана на двупосочната комункация. В идеалния случай, тя е диалог, не монолог.

От голяма важност е мениджърът да ангажира своя сътрудник в диалог по време на обратната връзка, която му подава. Така мениджърът ще може да разбере по-добре гледната точка на своя служител.

За да провокираш диалог, задавай въпроси. Можеш да използваш пълната палитра от отворени, затворени и уточняващи въпроси, за да разбереш позицията на другата страна във връзка с определен проблем или ситуация.

7. Реципрочна

Ефективната обратна връзка е реципрочна. Тя не само отразява оценката на мениджъра относно работата на служителя, но може да се използва и в обратната посока – служителят да даде оценка на своя ръководител.

Например, полезно е служителят да даде оценка или мнение за степента на подкрепа, която получава от своя мениджър. Ако служителят изпитва някакви трудности, той може да се нуждае от повече насоки, по-добро обучение, по-голямо търпение или повече ресурси от своя пряк шеф.

Ако си мениджър и искаш да разбереш какво иска и очаква твой сътрудник, в хода на срещата за даване на обратна връзка задавай въпроси. Питай например “Как още мога да ти помогна?”, “Каква допълнителна подкрепа очакваш от мен, за да работиш на максимално добро ниво?” или “Какви са твоите идеи и предложения във връзка с този въпрос?”

В резюме

Даването на обратна връзка е част от работата на всеки ръководител. Тя е един от основните инструменти за управление на хора.

Колкото по-често даваш обратна връзка, в която са налице седемте елемента от по-горе, толкова по-полезна ще бъде тя за професионалното и личностно развитие на твоите служители.

Толкова по-ефективна ще бъде и за теб, в качеството ти на ръководител.

В теорията на управлението е известно името на Клейтън Алдърфър като автор на Теория за трите потребности, известна още и като “Теория ERG”, което е абревиатура от първите букви на трите потребности:

• Съществуване (Existence);
• Обвързване (Relatedness);
• Растеж (Growth).

Теорията на Алдърфър доразвива теорията за потребностите на Маслоу, като я олекотява и същевременно добавя собствени акценти.

Кой е Клейтън Алдърфър?

Клейтън Алдърфър (1940-2015) е американски психолог, преподавател, автор и консултант.

През 1962г. Алдърфър получава бакалавърска степен в Университета Йейл, а през 1966г. получава и докторска степен в същия университет. През 1975г. получава диплома по психология в областта на организационното консултиране от Американския борд по професионална психология (ABPP).

Клейтън Алдърфър развива успешна кариера като преподавател в университети като Йейл и Корнел, а в последните 20 години от живота си се посвещава на собствената си консултантска фирма “Alderfer and Associates”, която работи в сферата на организационната диагностика и консултиране.

Каква е основната теза на теорията за мотивацията на Алдърфър?

През 1969г. Алдърфър публикува статията “An Empirical Test of a New Theory of Human Need”, в която доразвива теорията за йерархията на потребностите на Маслоу, като я олекотява и едновременно внася нови нюанси. Според теорията на Алдърфър, мотивацията се изгражда на база на тристепенна йерархия от потребности.

Ето как изглежда тази йерархия на потребностите:

Йерархия на потребностите на Алдърфър

Алдърфър групира основните потребности на човека в три нива:

1. Потребност от съществуване – подобна на физиологическите потребности и потребностите от сигурност на Маслоу. Това са неща, които са необходими за живота като храна, вода, подслон, облекло, секс, отдих, както и неща, които осигуряват физическата и психическата защита на човека и му дават увереност, като надеждна работа, пенсионна система, работни условия и др.
2. Потребност от обвързване – да бъдеш с някого или да объдеш обвързан с нещо. Тази потребност е подобна на потребността от обвързване на Маслоу, но към нея също така спада и част от следващата потребност в йерархията на Маслоу – потребността от уважение, в частта на т.нар. “външно уважение” – признание, статус и власт.
3. Потребност от растеж – потребност от доказване и показване на какво си способен, стремеж да развиеш потенциала си. Тази потребност е подобна на потребността от самореализация на Маслоу в комбинация с т.нар. “вътрешно уважение” – постиженията.

Обратно на теорията на Маслоу, теорията на Алдърфър твърди, че трите основни потребности биха могли да се задоволяват едновременно. Следователно, отпада нуждата от строга последователност на задоволяване на потребностите. Когато мениджърите мотивират своите служители, те биха могли да задоволяват едновременно техните три основни групи потребности.

Четирите компонента на мотивацията според Алдърфър са удовлетвореност, прогрес, фрустрация, регрес:

• Удовлетвореност – състояние на постигане на потребността.
• Прогрес – преход към друга потребност в резултат на това, че вече е удовлетворена предишна потребност, към която се е стремил човекът.
• Фрустрация – преодоляване на бариери по пътя на постигане на потребността.
• Регрес – състояние, към което човек преминава, когато не се справи с бариерите, не постигне определена потребност, откаже се от нея и започне да се стреми към друга потребност.

Двата процеса, които текат съгласно теорията на Алдърфър са “удовлетворение-прогрес” и “фрустрация-регрес”. Схемата на Алдърфър за мотивацията е основана на динамични връзки между трите потребности – съществуване, обвързване и растеж.

Приложение на теорията на Алдърфър в работната среда

Една интересна идея от теорията за трите потребности на Алдърфър е, че поведението на хората в организацията е функция от два компонента – удовлетворение и фрустрация. Всъщност, теорията на Алдърфър по-отчетливо от теорията на Маслоу акцентира на идеята за регрес в потребностите.

Ако един служител има добра заплата, ако е удовлетворен от условията на труд и т.н., той ще започне да се стреми към такива действия, които биха удовлетворили потребността му от обвързване. Ще търси признание, ще търси оценка от своя ръководител, ще иска да участва в социални събития и т.н.

Мотивацията на такъв човек следователно би могла да се извършва от ръководителя на база на потребността от обвързване. Ако организацията или мениджърът на въпросния служител не работят именно в тази посока, човекът с неудовлетворена потребност от обвързване ще попадне в състояние на фрустрация.

Оттук нататък са налице няколко възможности.

Едната възможност е да се продължи мотивацията на служителя на основа на потребността му от съществуване – работна заплата, условия на труд и т.н. Тази мотивация обаче може да не успее да просъществува дълго време, а служителят ще бъде в процес на постоянна фрустрация.

Другата възможност е организацията да преосмисли своята политика за удовлетворяване на потребностите от обвързване. Ако не го стори, тя просто ще губи персонал в дългосрочен план.

В резюме

Теорията за трите потребности на Алдърфър напомня на теорията за пирамидата на потребностите на Маслоу, но се отличава по три характеристики:

• По-опростена е, тъй като предлага три нива на потребности, а не пет;
• Твърди, че човек може да задоволява едновременно повече от едно ниво на потребности;
• Акцентира на т.нар. “регрес на потребностите”.

Теория за трите потребности на Алдърфър е полезна отправна точка за разглеждане на човешката мотивация. Тя може да се използва от всеки ръководител в търсене на убедителни начини за дългосрочна мотивация на служителите на работните им места.

Въпреки, че темата за лидерските стилове се дискутира детайлно още в първите курсове на икономическите университети у нас, продължава да има български мениджъри, които смятат, че има само един най-добър стил на лидерство и че това е именно техният стил.

Практиката показва, че дори мениджър с много опит и знания може да бъде ефективен в едни ситуации и неубедителен в други, тъй като използва един и същи лидерски стил всеки път.

Какво следва да правят лидерите и как трябва да адаптират своето поведение към променящите се изисквания на външната среда? Отговор на този въпрос дава едно от най-важните изследвания върху лидерството, проведено още през 30-те години на XX век от Курт Левин и послужило за създаването на т.нар. “Теория за трите основни лидерски стила”.

Кой е Курт Левин?

Курт Левин (1890-1947) е роден в Прусия. Получава докторска степен в Берлинския университет през 1914г., където и преподава от 1922 до 1931г. След 1931г. емигрира в САЩ, където последователно е професор в Станфордския университет, Корнелския университет, университетите в Айова, Калифорния и Харвард. От 1940г. е професор и директор на Центъра за изследвания на груповата динамика към Масачузетския технологичен институт и консултант на различни държавни учреждения.

Неговите основни трудове „Основни на агресивното поведение в условията на експериментално създаден социален климат (написан през 1939г. в съавторство със сътрудниците му Роналд Липит и Ралф Уайт), “Разрешаване на хроничен конфликт в индустрията” (1948г.), “Изследване на груповите решения” (1954г.) се нареждат сред класическите извори по въпросите на лидерството, мотивацията, осъществяване на организационни промени и разрешаването на конфликти.

Експериментът с детски клубове

През 1939г. Курт Левин разкрива резултатите от изследване на три основни лидерски стила и очертава ефекта, който всеки един стил има върху служителите. Проучването му, публикувано в “Основи на агресивното поведение в условията на експериментално създаден социален климат” демонстрира, че лидерите постигат различни резултати, когато управляват служителите си по различен начин.

Курт Левин, заедно със своите сътрудници, провежда интересен експеримент. Събира множество деца заедно, разпределя ги в групи (т.нар. “детски клубове”) и им дава задачата да изработват детски играчки.

Начело на всеки детски клуб е стоял по един възрастен ръководител. В различните клубове се експериментирало с три различни лидерски стила:

• Авторитарен (автократичен) стил;
• Демократичен (подкрепящ) стил;
• Либерален (делегиращ, laisser-faire) стил.

В целенасочено създадената различна атмосфера на лидерство се изследвало каква била степента на подчинение и какъв бил процесът за вземане на решения, за да се отчете тяхното влияние върху производителността на групите.

Какво показват резултатите от експеримента с детските клубове и трите типа лидерство?

От гледна точка на производителност и постигане на зададените цели:

• При клубовете с авторитарно лидерство производителността на труда била най-висока. Авторитарните ръководители вземали решения и издават заповеди сами, носели отговорността за това, осъществявали еднопосочна комуникация, потискали индивидуалната инициатива. Предпоставка за взетите решения били целите, които си поставял лидерът, а не целите, които си поставяли подчинените (децата). Експериментът на Левин показал, че в случай на отсъствието на авторитарния лидер, членовете на работната група бездействали и не знаели как да продължат по-нататък.
• При клубовете с демократично лидерство производителността била ниска. Демократичните ръководители позволявали на подчинените (децата) да участват при вземане на решения, делегирали част от правата си, но запазвали отговорността за себе си. Ръководителите с демократичен стил осъществявали двупосочна комуникация, членовете на групата били съпричастни към целите и взетите решения. Както и при авторитарния лидер, при отсъствие на лидера с демократичен стил членовете на групата не знаели какво да предприемат по-нататък и бездействали.
• При клубовете с либерално лидерство производителността на труда също била ниска. Либералните (ненамесващи се) ръководители отхвърляли отговорността и предоставяли цялата си власт на групата. В групите с подобни лидери се откроявала хоризонталната комуникация. Експериментът на Левин показал, че в отсъствие на лидера групата нямала цели и отново бездейства.

В изследването си Курт Левин разкрива, че обемът на свършена работата е най-голям при авторитарното ръководство. При него обаче се забелязват редица минуси – ниска мотивация, по-малка оригиналност на изпълнение на задачите, по-малка дружелюбност в групите, липса на групово мислене, голяма агресивност както по отношение на ръководителя на групата, така и по отношение на другите членове на групата, зависимо и покорно поведение.

За разлика от авторитарния стил, който допринася за по-голяма производителност, удовлетворението от труда е най-високо в групите с демократичен стил на ръководство. Ниско е било удовлетворението от труда в групите с авторитарен и либерален стил на лидерство.

Както става ясно, всеки един от трите стила, изследвани от Левин, има своите предимства и недостатъци в определени ситуации.

Нека разгледаме по-подробно всеки стил – какви възможности ти дава и какви са ползите от неговото приложение, ако си мениджър.

1. Авторитарно лидерство

Като мениджър, ти ще ръководиш по авторитарен начин, ако вземаш самостоятелни решения, без да ги съгласуваш със сътрудниците си. Управляваш, като казваш ясно и недвусмислено на хората си какво да правят и как точно да го правят.

Предимството на авторитарния стил е, че е ефикасен. Авторитарният лидер взема бързи решения и последователите знаят какво трябва да правят, без да умуват много-много.

Недостатъкът на авторитарния стил е, че лесно може да доведе до отровена работна атмосфера и демотивация. Особено когато сред сътрудниците има хора с достатъчно знания и умения, авторитарното управление ще ограничава силно възможностите за изява на тяхното творчество, креативност и резултати.

Авторитарното лидерство има своето място в ситуации, в които сътрудниците нямат нужната компетентност да свършат определена задача, както и в кризисни моменти, когато са необходими бързи решения и решителни действия.

Авторитарният стил, когато се прилага без оглед на компетентността и ангажираността на служителите, може да доведе до влошени взаимоотношения между мениджър и подчинени, ниска удовлетвореност от труда и повишено текучество.

2. Демократично лидерство

Като мениджър, ти ще ръководиш с демократичен стил, ако въвличаш подчинените си в процесите по вземане на различни решения, запазвайки отговорността и правото за решаваща дума за себе си.

Предимство на демократичното лидерство е, че подпомага изграждането на доверие и добри работни отношения между мениджър и сътрудници. Хората се чувстват по-мотивирани и съпричастни в работата и лоялността им е по-силно изразена.

Недостатъкът на демократичния стил е, че работи по-бавно. Тъй като хората са въвлечени във вземането на решения, е необходимо време, за да бъдат изслушани всички гледни точки и за да бъде открито най-доброто решение. Това може да доведе до проблеми с производителността, свършването на реалната работа и спазване на крайните срокове.

Особено в кризисни ситуации, демократичният стил на лидерство може да влоши нещата, вместо да ги поправи.

3. Либерално лидерство

Либералният стил е ненамесващ се начин за управление на преки подчинени, известен още като делегиращ или “laissez-faire” стил.

Като мениджър, ти ще ръководиш по либерален начин, като позволяваш на сътрудниците си да определят само техни собствени цели, задачи, начини за работа и крайни срокове.

Либералният стил е най-подходящ с ситуации, в които разполагаш с висококомпетентни и силно мотивирани служители, на които истински можеш да разчиташ. В подобна ситуация работата може да върви добре, стига да даваш на хората си регулярна обратна връзка относно прогреса им към постигане на поставените цели.

Недостатъкът на либералния стил е, че може лесно да доведе до лоши резултати, когато служителите са с ниска компетентност или намалена мотивация.

В резюме

Изследванията на Курт Левин очертават три основни лидерски стила – авторитарен, демократичен и либерален.

Авторитарният стил на лидерство е ефикасен от гледна точка на постигане на резултати в краткосрочен план, но хората се съпротивляват срещу него. В резултат мотивацията им може да намалее или да се увеличи агресивното им отношение към ръквоодителя.

Точно обратното, за да се получи възможно по-висока мотивация и ангажираност от хората, следва да се използва демократичния стил на лидерство. Той обаче може да не е най-подходящ в кризисни ситуации или стремително наближаващи крайни срокове.

Изследването на Курт Левин върху лидерските стилове е едно от първите и поради това пренебрегва потенциално много важни ситуации и лидерски поведения. Въпреки това, изследването дава основа за провеждането на други изследвания и създаването на нови теории и модели за успешно лидерство.

Една от най-известните и полезни книги за личностно развитие без всякакво съмнение е “Седемте навика на високоефективните хора” от Стивън Кови. Това е изключителен труд, посветен на основите на високата ефективност, който си заслужава всяка отделена минута.

Седемте навика за висока ефективност, анализирани много подробно в книгата са:

1. Бъдете проактивни
2. В началото имайте предвид края
3. Сложете първите неща първи
4. Мислете печеля/печелиш
5. Стремете се първо да разберете, после да бъдете разбрани
6. Синергирайте
7. Наточете секирата

Описани по този начин, седемте навика на високоефективните хора не говорят много. Ето защо е важно човек да прочете книгата и тогава ще разбере какво точно се крие зад всеки един фундаментален навик на дългосрочния успех и балансирания живот.

“Седемте навика на високоефективните хора” от Стивън Кови предлага богатство от концепции и идеи. По-долу ще те насоча към Топ 10 на най-големите идеи на книгата, без претенцията, че те изчерпват всичко най-важно, което се съдържа в нея.

1. Етика на личността и етика на характера

Изучавайки публикуваната в САЩ литература от последните 200 години, посветена на въпроса за постигане на успех, Стивън Кови открива една много важна промяна. Тази промяна се е случила в главите на съвременните хора по отношение на дефиницията им за успеха.

Почти всички източници, посветени на успеха от първите 150 години (от 1776 до около 1925г.) обръщат внимание на това, което може да се нарече “Етика на характера” като основа на успеха. Това са неща като трудолюбие, търпение, постоянство, въздържаност, смиреност, кураж, справедливост, скромност и придържане към златното правило “Не прави на другите това, което не искаш да ти направят на теб”. Автобиографията на Бенджамин Франклин, например, е ярък представител на този тип литература.

Характерно за “Етиката на характера” е, че човек може да постигне истински успех и трайно щастие тогава, когато изучи и приложи дълбоко в живота си определени принципи и навици, които да оформят облика на неговия характер.

Скоро след Първата световна война обаче общоприетото разбиране за успеха претърпява рязка промяна. От “Етика на характера” фокусът се измества към т.нар. “Етика на личността”. Съгласно това схващане, успехът е функция на личността, на нейния обществен образ, на поведенията, на уменията и на техниките, които улесняват човешките взаимоотношения. Основните две направления на Етиката на личността са:

• техниките за социални контакти и публични изяви
• техниките за позитивно мислене

В наши дни сме свикнали да търсим бързи и лесни решения на всеки възникнал проблем. Случва се да попаднем в затруднена ситуация на работа, в конфликтни взаимоотношения с важен за нас човек или дори в задънена улица в един или друг момент от живота ни. И вместо дълбоко да проумеем какво всъщност е породило нашите проблеми, за да ги решим ефективно и да не ги допускаме в бъдеще, ние търсим някакво ускорено и ефикасно решение. Търсим техника, която да поправи нещата, или поне да ги “замаже”, за да продължим напред. Някаква “бърза поправка”.

Една от големите идеи от „Седемте навика на високоефективните хора“ е, че в живота няма „бързи поправки“. Няма бързи и лесни решения “отвън-навътре”, които в миг да ни доведат до успех и ефективност.

Дългосрочният успех и щастливия живот изискват работа “отвътре-навън”. Необходимо е човек да изгради своя характер чрез подходящите принципи и ценности по начин, който да му послужи за основа за всички бъдещи успехи.

2. Баланс между желани резултати и способност да се произвеждат желани резултати

В “Седемте навика на високоефективните хора” главната тема е темата за “високата ефективност”, както подсказва и самото заглавие. А когато говорим за висока ефективност и за успех в живота, вероятно всеки си има своя дефиниция. Но не всяка дефиниция за ефективност и успех е положена на стабилна основа.

Стивън Кови илюстрира истинската ефективност чрез баснята на Езоп за кокошката и златните яйца. Всеки е чувал тази басня.

Един селянин се сдобил с особена кокошка, която снасяла по едно златно яйце всеки ден. В началото селянинът бил много щастлив, защото внезапно решил финансовите си проблеми, но след време станал нетърпелив и алчен. Не му се чакало цял ден (и отново и отново), за да може кокошката да снесе поредното златно яйце. Решил да я заколи, за да вземе наведнъж всичките златни яйца, които били вътре в нея. Ала когато я заколил, вътре нямало нищо. Нямало и кой да снася нови златни яйца.

Баснята е чудесна илюстрация на един естествен закон, който лежи в основата на високата ефективност. Много хора виждат ефективността като “златни яйца” – колкото повече произвеждаш, колкото повече правиш и колкото повече получаваш и имаш, толкова си по-ефективен.

Както се вижда от баснята обаче, истинската ефективност не е това. Ако животът ни е съсредоточен само върху придобиването на златните яйца и не обръщаме внимание на кокошката, скоро няма да има кой да снася златни яйца.

Дефиницията за ефективност, която Стивън Кови дава е следната:

“Истинската ефективност е функция от две неща:

• Какво се произвежда (златните яйца)
• Производствения ресурс или умението да се произвежда (кокошката)

Ефективността лежи върху баланса между желаните резултати и способността да се произвеждат желаните резултати.”

3. Поставяне на ценности и принципи в центъра на живота

Всеки от нас има център в живота си, макар че обикновено не го разпознаваме като такъв, нито пък осъзнаваме ефектите на този център върху всеки аспект на живота ни.

Типичните за хората центрове, около които те построяват живота си (Стивън Кови ги нарича “алтернативни ценрове”, тъй като те за него не са главното), са брачният партньор, семейството, парите, работата, притежаването, удоволствието, приятелите, врага, религията и собствената личност.

Всеки от тези центрове сам по себе си може да има хубави страни. Практиката показва обаче, че всеки път, когато някой от тези центрове започне да доминира в живота на човек, се получава липса на баланс и сериозни отклонения.

Ето само няколко примера за подобни отклонения, в които човек:

• Става прекалено зависим от брачния си партньор, подвластен на неговите чувства и настроения
• Поставя желанията на своите родители над своите и позволява това да определя настоящето или бъдещето му
• Влияе се прекомерно от мнението на своите приятели и социална среда (“данък обществено мнение”)
• Превръща се в работохолик
• Пристрастява се към парите, които стават смисъл в живота му
• Става параноик, мислейки постоянно за ходовете на своя враг
• Започва да взема решения възоснова на религиозни поучения
• Действа егоистично, единствено от гледна точка на собствената си изгода, неспособен да използва предимствата на взаимната зависимост

Често хората се превръщат във функция на различни влияния, насочващи живота им. Под въздействие на вътрешни или външни условия даден алтернативен център може да бъде активизиран, докато се задоволят определени насъщни нужди. След това друг център става движеща сила. Така човек се люшка от център към център като кораб без платна. В даден момент е щастлив и доволен, но това е кратковременно, тъй като негативите на съответния център започват да изпъкват и влияят все повече и повече.

Или, при люшкането от център в център човек не усеща постоянното чувство, че животът му има посока, че има стабилност, че има баланс, че има сила, че има мъдрост, че има идентичност.

За постигане на висока ефективност и траен успех в живота Стивън Кови смята, че е изключително важно човек да постави в центъра на живота си група от ценности и принципи, които да отнася и прилага към всеки един аспект от него.

В тази връзка Стивън Кови отбелязва следното:

“Принципите са дълбоки фундаментални истини, класически истини, общовалидни разумни стандарти. Те са здравите нишки, които с точност, постоянство, красота и сила изграждат тъканта на живота.

Принципите са съпроводени винаги от естествените си последствия. Те са положителни, когато живеем в хармония с принципите, и отрицателни, когато ги пренебрегваме.

Тъй като принципите важат за всички хора, независимо от това дали го признават или не, това ограничение е универсално. И колкото по-добре познаваме правилните принципи, толкова по-голяма е свободата ни да действаме разумно.”

Изхождайки именно от важността на принципите и ценностите в живота на човек, Стивън Кови смята, че един от ключовите моменти в постигане на трайно щастие и успехи е човек да формулира и да запише на хартия т.нар. “изявление за лична мисия”, т.е. свое житейско кредо, което да залегне в основата на неговия център.

Само когато човек е напълно наясно със своите принципи и ценности и дори ги е положил на хартия (не би могъл да го стори, ако не е наясно с тях), той може да изгражда своя характер по подходящия начин и да живее “отвътре-навън”, както бе коментирано по-горе.

4. Три нива на зрелостта

В “Седемте навика на високоефективните хора” Стивън Кови показва трите нива, през които човек би могъл да мине по пътя на своето развитие.

Малко хора се замислят на кое от трите нива се намират, но това е пряко свързано с идеята за успешен и ефективен живот. Колкото повече човек прогресира през нивата и се придвижва от “зависимост” към “взаимна зависимост”, толкова по-зрял е и съответно толкова по-ефективен и успешен може да е той.

Трите нива на зрелостта са:

1. Ниво “Зависимост”. Всеки от нас започва от това ниво. Като новородени сме напълно зависими от другите. Много възрастни обаче задържат своето развитие и трайно стоят на ниво “Зависимост”, в което главната парадигма е “Вие”. Вие трябва да се грижите за мен, вие трябва да ми помогнете, вие трябва да ми дадете. Зависимите хора се нуждаят от другите, за да получат това, което искат.
2. Ниво “Независимост”. Ако човек съумее да се развие и да надрасне нивото на “Зависимост”, излиза в орбитата на независимоста. Тук главната парадигма е “Аз”. Аз мога да го направя. Аз съм отговорен. Аз избирам. Аз разчитам на себе си. Независимите хора постигат това, което искат със собствени усилия.
3. Ниво “Взаимозависимост”. Това е третото и най-високо ниво на зрелостта, в което човек си сътрудничи с други хора, за да постига по-голям успех. Парадигмата тук е “Ние”. Ние можем да го направим. Ние можем да съчетаем способностите и талантите си. Ние можем заедно да създадем нещо по-добро. Ние можем заедно да спечелим от взаимоотношението си.

Нивото “Независимост” със сигурност е за предпочитане пред нивото “Зависимост”. Прекрасно е да искаш и да умееш да се справяш сам с предизвикателствата, а не да чакаш някой друг да ти помага и да си пасивен.

Оказва се обаче, че съвременната социална парадигма е изтласкала твърде силно на преден план независимостта. Това е мечтаната цел на много хора, но нивото на независимостта далеч не е крайната цел на човешкото развитие.

Стивън Кови отбелязва, че:

“Независимото мислене само по себе си не подхожда на взаимозависимата действителност. Независими хора, които не са узрели да мислят и действат взаимнозависимо, са добри индивидуалисти, но не могат да бъдат добри водачи или да работят в екип. Те не изхождат от парадигмата на взаимозависимостта, така необходима за успеха на семействата и организациите.

Животът по своята природа е взаимнозависим. Да се опитваме да постигнем максимална ефективност само чрез независимост е като да се опитваме да играем тенис със стик за голф – средството не е съобразено с действителността.”

Ето защо е важно да се достигне до нивото “Взаимозависимост”. Това е едно далеч по-висше и по-зряло понятие.

Трябва да се отбележи, че взаимозависимостта е избор, който само независимите могат да направят. Зависимите хора не могат да избират. Те не притежават характера, който би им позволил да направят такъв избор.

5. Кръг на загриженост и Кръг на влияние

Една от най-впечатляващите идеи на “Седемте навика на високоефективните хора” е концепцията за двата кръга, в които човек изразходва времето и енергията си – “Кръг на загрижеността” и “Кръг на влиянието”.

В живота си хората мислят и се безпокоят за много неща – за здравето, децата, проблемите в работата, всякакви икономически, политически и социални събития. Всички тези неща попадат образно казано в т.нар. “Кръг на Загрижеността”.

Нещата в Кръга на Загрижеността могат да са наистина важни и да будят основателна тревога, но ако ние не можем да им повлияем и ако в този кръг попадат неща, които не зависят от нас, то времето и енергията ни ще се пилеят малко или много непродуктивно, ако им обръщаме прекалено голямо внимание.

Особено, ако това става за сметка на нещата във втория кръг – т.нар. “Кръг на Влияние”.

Кръгът на Влияние е един по-малък кръг, в който попадат неща, които можем да променим. Нерядко в този кръг попадат значително по-малко неща спрямо Кръга на загриженост, но именно те са нещата, от които зависи нашата ефективност и успехи.

Като определим в кой от тези два кръга сме насочили по-голямата част от времето и енергията си, ще можем да открием степента на нашата проактивност.

Проактивните хора съсредоточават усилията си в Кръга на влияние. Те работят над нещата, които могат да бъдат променени. Тяхната енергия по природа е позитивна, тя непрекъснато нараства и това помага за увеличаване на техния Кръг на Влияние.

За разлика от тях пасивните (реактивните) хора насочват своите усилия към Кръга на Загрижеността. Те се съсретодочават върху слабостите на другите хора, върху проблемите на обкръжаващата ги среда и обстоятелствата, които не могат да контролират. Тогава започват да обвиняват околните или да се вживяват в ролята на жертва. Това е негативна енергия, която намалява техния Кръг на Влияние.

По този повод Стивън Кови отбелязва следното:

“Ние сме отговорни за своята ефективност, за своето щастие и дори, бих казал, за повечето от заобикалящите ни обстоятелства.”

Кръгът на Загриженост и Кръгът на Влияние са в обратна зависимост.

Колкото повече действаме в рамките на Кръга на Загриженост, толкова повече той се увеличава, а намалява Кръгът на Влияние. И обратното – колкото повече действаме в рамките на Кръга на Влияние, толкова повече той нараства, а намалява Кръгът на Загриженост.

“Бъдете проактивни” е първият навик на високоефективните хора. Високоефективни са проактивните хора, които работят основно в своя Кръг на Влияние.

В центъра на Кръга на Влияние на проактивните хора стои способността им да дават и спазват обещания, ангажименти и цели, които поемат пред себе си и пред околните.

6. Първо и второ създаване на нещата

В “Седемте навика на високоефективните хора” Стивън Кови обръща внимание на факта, че в живота всички неща се създават два пъти. Първото сътворяване на нещата е мислено, а второто – физическо.

Когато се строи къща, тя първо се обмисля и проектира. Оглеждат се всички детайли, планира се нейния външен вид, здравина, функционалност. Това е първото сътворяване – мисленото. Едва след това идва моментът на второто сътворяване – физическото построяване. Ако не се направи добре първото сътворяване обаче (или не се направи изобщо), ще има големи проблеми по време на второто сътворяване. Къщата може да не се получи здрава, може да не стане красива, а може да струва и двойно по-скъпо.

В бизнеса първо обмисляме нещата (правим анализ, поставяме си цели, разработваме стратегия), а след това и ги реализираме на практика. Повечето провали в бизнеса се коренят в първото сътворяване, т.е. в недообмисляне, недооценяване на заплахите от конкурентите, неразбиране на пазара или в липсата на бизнес план.

Същото се наблюдава във възпитанието на децата. Ако един родител иска да отгледа отговорни и дисциплинирани деца, той трябва да има предвид този желан резултат в главата си, когато общува ежедневно с тях.

Принципът, че всички неща се създават два пъти, се наблюдава и в много други важни области на живота. На основата на този принцип лежи и вторият навик на високоефективните хора – “В началото имайте предвид края”.

Важно е да се има предвид и още нещо. Не всяко първо създаване на нещата е съзнателно.

Стивън Кови казва следното:

“Ако не развиваме саморефлексията си и не сме отговорни за първите създавания в нашия личен живо, даваме възможност на другите хора и на обстоятелствата извън нашия Кръг на Влияние да ни оформят хаотично.

Тогава живеем живота си реактивно според сценарии, наложени от семейството, организациите, колегите или под натиска на обкръжаващата ни среда – сценарии, продиктувани от по-ранните ни години, от възпитанието ни, от положението ни.

Тези сценарии са създадени от хора, не от принципи.

Независимо дали го осъзнаваме или не, дали го контролираме или не, първото създаване съществува във всяка част на нашия живот.

Ние сме второто създаване – или от нашия собствен проактивен план, или сме продукт на замисъла на други хора, на обстоятелствата и старите навици.”

7. Четири квадранта за управление на времето

В “Седемте навика на високоефективните хора” Стивън Кови показва, че високоефективните хора умеят да се самоорганизират и да управляват добре времето си.

В книгата си Стивън Кови предлага концепцията за “Четирите квадранта” на времето. Това е проста матрица от четири зони, които се формират от две ключови характеристики на всяка една задача, с която се сблъсква човек в ежедневието си – “Спешност” и “Важност”.

В зависимост дали една задача е важна и/или спешна или пък не е, се образуват следните квадранти:

• Квадрант I. Тук попадат спешните и важни задачи. На много хора времето им основно преминава тук. Те се борят непрекъснато с пресиращи задачи, неочаквани кризи и постоянно изплъзващи се крайни срокове.
• Квадрант II. Тук попадат задачите, които не са спешни, но са важни. Това са задачи, свързани с планиране, целеполагане, превенция, профилактика, изграждане на взаимоотношения с важни хора.
• Квадрант III. Тук попадат задачи, които са спешни, но не са важни. Такива задачи са неочакваните прекъсвания на работата, внезапни телефонни обаждания, които приемаме, голяма част от електронната поща, някои работни срещи.
• Квадрант IV. Тук попадат задачи, които нито са спешни, нито са важни. Такива задачи са дребни, незначителни неща, които само губят време и не допринасят с нищо. Това са например някои телефонни разговори, имейли, сърфиране в интернет, социални мрежи и други приятни за вършене, но безполезни като цяло дейности.

Стивън Кови обръща внимание на факта, че Квадрант I има способността да се увеличава непрекъснато, докато не завладее напълно ежедневието ни, ако вниманието ни е насочено само към него. Това обаче води до стрес, изтощение, непрекъснато справяне с кризи и вечно потушаване на пожари и далеч не е идеалния вариант за правилно управление на времето.

Истинското управление на времето лежи в задачите от Квадрант II. Това вършат високоефективните хора – задачи от Квадрант II.

Както отбелязва Стивън Кови:

“Квадрант II е сърцето на ефективното самоуправление.

Той включва не спешните, а важните въпроси като изграждане на взаимоотношения, написване на изявление за лична мисия, дългосрочно планиране, профилактична поддръжка, подготовка – всички тези неща, които знаем, че трябва да свършим, но някак си все не ги правим, защото не са спешни.”

Само когато човек започне съзнателно да прекарва повече време в дейности, характерни за Квадрант II, той ще бъде по-проактивен и ще работи в своя личен Кръг на Влияние. Това ще изисква от него да казва “Не” на редица задачи (които са спешни, но не са важни), за сметка на едно по-мощно “Да” спрямо задачи, които са истински важни за неговия успех.

Концепцията за четирите квадранта за управление на времето е в пряка връзка с третия навик на високоефективните хора – “Сложете първите неща първи”.

8. Емоционална банкова сметка

В “Седемте навика на високоефективните хора” Стивън Кови обръща специално внимание на идеята за т.нар. “Емоционална банкова сметка”. Тази идея стои в центъра на добрите взаимоотношения, а няма как човек да е успешен и ефективен, ако не поддържа добри взаимоотношения с важните за него хора.

Идеята за Емоционална банкова сметка е подобна на финансовата сметка, която човек има в някоя банка. Колкото повече пари депозира човек в сметката си, толкова повече ще печели от лихвата. Колкото повече пари тегли човек от сметката си, толкова по-малка ще е и лихвата, а в един момент и самата сметка ще остане празна и без пукната пара.

Човек гради отношенията си с околните по сходен начин, като прави “депозити” в Емоционалната си банкова сметка с един или друг човек – член на семейството, колега, бизнес партньор, приятел.

Колкото повече депозити правим в Емоционалните ни банкови сметки с другите, толкова повече те ще ни уважават, ще ни се доверяват и ще искат да поддържаме общи връзки. И обратното, колкото повече “теглим” от тези емоционални банкови сметки, толкова по-влошени ще са взаимоотношенията ни с другите.

Шестте основни депозита, които изграждат Емоционалната банкова сметка са:

• Проявяване на емпатия и разбиране на другата страна
• Обръщане на внимание на дребните неща
• Спазване на обещания
• Изясняване на взаимните очаквания един към друг
• Лична цялостност – честност, съответствие между думи и дела
• Искрено извинение при “теглене” от Емоционалната банкова сметка

Идеята за Емоционална банкова сметка е пряко свързана с четвъртия, петия и шестия навик на високоефективните хора. Това са навиците, с които човек се опитва да постига успех чрез взаимодействие с други хора, а не само благодарение на личните си усилия.

Това е нивото на взаимната зависимост. А за да стигне човек до това ниво, трябва да е заобиколен от хора, с които се разбира добре и се радва на взаимно доверие и уважение.

9. Печеля-Печелиш или Няма сделка

В “Седемте навика на високоефективните хора” Стивън Кови анализира шестте парадигми на човешките взаимоотношения. Това са шест различни философии, изразяващи се в характерно поведение.

Шестте парадигми са:

• Печеля-Печелиш
• Печеля-Губиш
• Губя-Печелиш
• Губя-Губиш
• Печеля
• Печеля-Печелиш или Няма Сделка

Стивън Кови акцентира на парадигмата “Печеля-Печелиш” като състояние на ума и сърцето, при което човек търси взаимни облаги от взаимоотношенията си с другите. Това е парадигмата на взаимната зависимост, характерна за високоефективните хора, която се основава на схващането, че в света има достатъчно за всички и че успехът на един не бива да е за сметка на друг.

Това, което силно впечатлява в идеята на Стивън Кови е обаче концепцията “Печеля-Печелиш или Няма сделка”. Какво значи това?

В живота има множество ситуации, в които двама души трябва да намерят решение на някаква спорна ситуация. Ако тези две страни не успяват да стигнат до взаимноизгодно решение, което да удовлетворява всички, по-добрият вариант често пъти е просто да няма “сделка” между тях.

Ето как Стивън Кови обяснява концепцията:

“Няма Сделка означава, че ако двама души не могат да намерят изгодно решение, те са съгласни да проявят несъгласие, т.е. няма сделка.

Не са породени очаквания и не са подписани договори. Няма споразумение, защото е очевидно, че ценностите и целите са различни. Много по-добре е това да се изясни още в началото, а не когато работата започне, защото иначе и двете страни се чувстват измамени.

С наличието на възможността Няма Сделка, можете честно да заявите: “Мога да приема само ситуация Печеля-Печелиш. Искам да спечеля, но искам и вие да спечелите. Не бих желал да се наложа, а вие да останете недоволни от положението, защото по-нататък това ще предизвика отдръпване.

От друга страна не смятам, че ще се чувствате добре, ако постигнете своето за моя сметка, защото последствията ще бъдат същите.

Затова, нека опитаме да постигнем разрешениее Печеля-Печелиш. И ако това не стане, нека се споразумеем да не сключваме сделка. Така ще е най-добре.”

Стивън Кови посочва, че всяко едно решение или споразумение между две страни, което е по-малко от “Печеля-Печелиш” ще бъде компромис, но колкото по-тежки са компромисите, толкова повече това ще се отрази негативно на дългосрочните взаимоотношения между страните.

Идеята за “Печеля-Печелиш или Няма сделка” е свързана с четвъртия, петия и шестия навик на високоефективните хора.

10. Холистично самообновяване

Десетата голяма идея от книгата на Стивън Кови “Седемте навика на високоефективните хора” е по своята същност неговият седми навик – “Наточете секирата”.

Под “наточете секирата” Кови има предвид човек да се поддържа, да се развива и да се грижи за собствената си способност да създава резултати. Това е самият той, обновявайки четирите характерни измерения на своята природа:

1. Физическо измерение. Включва физически упражнения, правилно хранене, почивка, управление на стреса.
2. Социално-Емоционално измерение. Включва служене на определени каузи, проявяване на емпатия към околните, синергия с тях.
3. Умствено измерение. Включва четене, писане, планиране, визуализиране.
4. Духовно измерение. Включва яснота по ценности, молитва, медитация.

Стивън Кови разглежда обновлението на човека от холистична гледна точка, именно като съчетание на четирите измерения от по-горе. Ако човек полага грижи и за четирите измерения, това ще му осигури баланс.

Той пише:

“Процесът на самообновление трябва да включва балансираното самообновление на всички четири измерения: физическо, духовно, умствено и социално-емоционално.

Въпреки, че обновлението във всяко едно измерение е важно, ефектът е оптимален, когато обръщаме балансирано внимание на всички едновременно. Пренебрегването на което и да е от тези измерения се отразява отрицателно върху останалите.”

В резюме

Книгата на Стивън Кови “Седемте навика на високоефективните хора” предлага изобилие от важни концепции и идеи. По-горе аз ти споделих Топ 10 на тези идеи, но разбира се, това е моят личен списък.

Ако все още не си чел книгата, съветвам те да сториш това, за да почерпиш мъдрост директно от извора. Това е една от най-важните книги, които ще прочетеш в живота си.

Снимка: Sterling Morris

Михай Чиксентмихай е професор по психология, известен с идеята за т.нар. “поток”, която открива в резултат на десетки години на изследвания. Той е автор на книгата “Поток. Психология на оптималното преживяване”.

“Поток” е особено състояние на пълна концентрация, отдаденост и поглъщане в някаква задача, при което човек буквално забравя за всичко около себе си, намира смисъл в живота си и… се чувства щастлив.

Кои са основните акценти от беседата на Михай Чиксентмихай?

Повечето пари не носят автоматично щастие

Михай Чиксентмихай цитира обширно проучване, продължило 40 години в САЩ. Проучването изследва връзката между нивото на доход на хората и тяхното усещане за щастие.

Едно от големите открития на проучването е, че за периода 1956-1995г. и отчитайки инфлацията доходите на хората са нарастнали повече от два пъти, а в същото време процентът на хората, които заявяват, че се чувстват много щастливи от живота си, стои неизменно на едно и също равнище.

През всичките тези години на двоен-троен икономически ръст и увеличаване на материалното благосъстояние неизменно около 30% от хората казват, че се чувстват щастливи.

Изводът е, че над определено ниво на доходи, което съответства само на няколко хиляди долара годишно над прага на бедността, увеличаването на материалното благосъстояние не влияе на това колко щастливи се чувстват хората.

Професор Чиксентмихай отбелязва, че липсата на пари и на основни материални ресурси определено води до нещастие, но увеличаването на материалните блага не води до увеличаване на щастието.

В какво се състои смисълът на живота?

Облягайки се на резултатите от това проучване, Михай Чиксентмихай решава да провери къде точно в своето ежедневие човек открива щастие и смисъл на живота си.

За целта той и екипът му провеждат хиляди разговори най-различни хора. Сред тях са изявени композитори, поети, писатели, учени, но така също и спортисти, бизнесмени, църковни деятели и най-обикновени хора от различни професии. В проучването попадат хора от различни култури, от различни етнически групи, от различни социални и професионални слоеве.

Резултатите от проучването показват, че хората откриват своето щастие и смисъл в живота си тогава, когато работейки по определени задачи попаднат в едно особено състояние на ума. Става дума за състояние на пълна концентрация и поглъщане в някакво занимание. Състояние, сходно със състоянието на екстаз, в което човек попада практически в друга реалност.

В това състояние на екстаз човек е така погълнат от заниманието си, различно от дребните теми на ежедневието, че буквално забравя за всичко останало. Не чувства умора. Не усеща глад.

Подобно усещане е толкова интензивно, че преживяващият го буквално влиза в алтернативна реалност. Той няма физическата възможност да обърне внимание на нещо друго, а е изцяло ангажиран в своя съзидателен процес.

Това състояние, този така ангажиращ и поглъщащ човешкото внимание процес Михай Чиксентмихай формулира като “поток”.

Композиторът е в “поток”, когато твори свое произведение. Художникът е в “поток”, когато рисува своя картина. Ученият е в “поток”, когато размишлява върху свое важно откритие. Управителят на фирма е в “поток”, когато успява да подпомага живота на клиентите си и същевременно изпитва щастие от този процес.

Какво е чувството да си “в поток”?

Хората, които са потопени в своя “поток”:

• Са напълно потопени в това, което правят. Те са максимално концентрирани и фокусирани.
• Изпитват чувството на екстаз. Имат усещането, че се намират извън ежедневната си реалност.
• Чувстват голяма вътрешна яснота. Знаят какво трябва да се направи и доколко добре се справят със задачата си.
• Знаят, че целта е постижима. Наясно са, че именията им са адекватни на сложността на задачата.
• Изпитват спокойствие. Не се притесняват за себе си и развиват усещане за израстване отвъд границите на собственото его.
• Губят представа за времето. Те са изцяло фокусирани към настоящето и часовете летят като минути.
• Имат вътрешна мотивация. Резултатът, който ще постигнат в следствие на своя “поток” е награда сам по себе си.

Два компонента на потока

Михай Чиксентмихай разкрива, че за да постигне човек състояние на поток, той се нуждае от:

1. Предизвикателна цел – нещо важно, отговорно и трудно, което да се постигне или осъществи.
2. Експертни умения – значителни знания, умения и опит.

Диаграмата по-долу очертава зоната, в която човек попада в състояние на “поток” (Flow).

Когато хората работят по цели и задачи, които са със степен на предизвикателност над средното, и същевременно с това разполагат с умения, които са над средното, те се устремяват към своя поток.

Михай Чиксентмихай отбелязва, че човек попада в състояние на “поток”, когато наистина върши това, което обича и умее да върши добре.

Съседните области около зоната на “поток” стават малко или много по-неблагоприятни.

Например, състоянието на възбуда (Arousal) е едно добро състояние, но не е точно поток. За това състояние е характерно, че предизвикателната задача е налице. За жалост уменията не са така високи, както е нужно, за да се постигне състояние на “поток”.

Или състоянието на контрол (Control). Това също е едно добро състояние, в което човек усеща, че се справя добре със задачите и поради това се намира в зона на комфорт. За съжаление, задачите, по които работи не са толкова предизвикателни и амбициозни, че да развихри истински себе си, и това леко го отдалечава от състоянието на “поток”.

Останалите състояния – Нервност, Отпуснатост, Притеснение, Скука и Апатия – са още по-далечни от чувството за “поток”. Те всички се определят отново от двата компонента на “потока” – предизвикателната цел и експертните умения.

Голямата поука

Изследванията на Михай Чиксентмихай са изключително интересни. Те звучат съвсем разумно и са подкрепени с огромни емпирични доказателства.

Голямата поука е тази, която много други хора, изследвания, учения и религии изтъкват под една или друга форма.

• Тайната на истинското и дълготрайно щастие не е в парите и материалните неща.
• Веднъж, когато имаш необходимото, за да живееш нормално, ще имаш нужда да попадаш в състояния на “поток”.
• Дали това ще е твоята работа, взаимоотношенията ти с важни за теб хора или твоето хоби – няма значение.
• Нуждаеш се от предизвикателни цели и от истински експертни умения, за да ги постигаш. Това е една полезна формула за високи резултати и постижения.

Във всеки нормален бизнес пазар съществуват множество фирми, които се конкурират помежду си. В борбата за повече клиенти фирмите залагат на различни стратегии. Някои наблягат на качеството, други на цените, трети на нещо различно.

Каква следва да е стратегията на една фирма, която иска да се развива устойчиво и успешно на своя пазар? Как точно да се конкурира с останалите фирми? На какво следва да залага?

Отговор на тези въпроси дава Майкъл Портър, който през 1985г. в книгата “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” обосновава три основни конкурентни стратегии.

Кой е Майкъл Портър?

Майкъл Портър е роден през 1947г. в САЩ. След завършване на Принстънския университет, получава магистърска степен (1971) и докторска степен по философия (1973) в Харвардския университет. През 1973г. е приет на работа в Харвардското бизнес училище, където става един от най-младите професори в историята на училището.

В продължение на цялата си научна кариера Майкъл Портър се занимава с изучаване на конкуренцията и е един от най-уважаваните автори на концепции за конкурентни стратегии и международна конкурентоспособност. Консултант е на много водещи международни компании, както и на правителства на страни като Индия, Канада, Нова Зеландия, Португалия и др.

Сред основните му трудове се открояват “Конкурентна стратегия” (1980), “Competitive Advantage” (1985), “Конкурентното предимство на нациите” (1990) и др.

Три основни конкурентни стратегии

В книгата си “Competitive Advantage” Майкъл Портър аргументира тезата, че всяка фирма следва да се фокусира върху онези области на своята дейност, в които притежава отличително предимство в сравнение със своите конкуренти на целевия пазар.

Майкъл Портър акцентира на идеята, че съществуват три основни конкурентни стратегии и че ако иска да се развива устойчиво и успешно, всяка фирма следва да се концентрира върху една от тези три стратегии.

Трите конкурентни стратегии, за които говори Портър, са:

1. Разходно лидерство – фирмата се стреми да постигне предимство, като свежда производствените и дистрибуторските си разходи до мимумим и съответно предлага на клиентите по-ниски цени;
2. Диференциация – фирмата се стреми да постигне предимство, като предлага нещо уникално в продукта и по този начин задоволява специфични потребности на клиентите;
3. Фокус – фирмата се стреми да постигне предимство, като се фокусира върху задоволяването на потребностите на по-тесни пазарни сегменти или ниши, които познава по-добре от конкуренцията.

Конкурентните бизнес стратегии на Майкъл Портър имат две измерения, в които съществуват. Това са източникът на конкурентно предимство (ниски разходи или продуктова диференциация) и обхватът на конкурентното предимство (тесен или широк).

В резултат на пресичането на двете измерения Портър разделя на две части стратегията “Фокус” и това на практика оформя следните конкурентни стратегии:

Основните конкурентни стратегии на Майкъл Портър

Нека разгледаме по-подробно трите основни конкурентни стратегии на Портър.

1. Разходно лидерство

Стратегията “Разходно лидерство” е подходяща в ситуации, в които една фирма има възможността да сведе производствените си и дистрибуторски разходи до възможно най-ниските нива спрямо всички останали конкуренти в целевия пазар.

Някои хора бъркат стратегията на разходно лидерство със стратегията да се предлагат по-ниски цени на клиентите. Това е грешка, тъй като цените, по които фирмата продава са съвсем отделна тема от производствените и дистрибуторски разходи, които съшата тази фирма поддържа.

Стратегията на разходно лидерство има две разновидности:

1. Фирмата подддържа ниски разходи и в същото време предлага на клиентите стандартни пазарни цени, с което получава по-висока възвращаемост.
2. Фирмата поддържа ниски разходи и същевременно предлага на клиентите по-ниски цени, с което увеличава пазарния си дял.

От критична важност е фирмата наистина да е лидер по отношение на разходите, а не просто да има ниски разходи по подобие на други конкуренти. Нужно е да си разходният лидер в бранша, в противен случай ставаш силно уязвим от ходовете на конкуренти, които във всеки момент могат да намалят продажните си цени и по този начин да блокират опитите ти да разшириш пазарния си дял.

Следователно, да се разчита на стратегията “Разходно лидерство” има смисъл само в случаите, в които фирмата действително притежава много силни конкурентни предимства и може да ги поддържа устойчиво във времето. Това могат да са неща като:

• Достъп до технологии, които позволяват снижаване на себестойността;
• Много ниски основни разходи – за суровини и материали, за труд, за сгради;
• Много ефикасна логистика, която превъзходжа тази на конкуренцията.

Основният риск при използването на стратегията “Разходно лидерство” идва по линия на конкуренти, които също могат да решат да поемат по този път. Те могат да се сдобият със сходни технологии, ресурси или дистрибуция или просто да копират разходния лидер в бранша.

Поради това разходното лидерство е позиция, която трябва да се защитава и развива с помощта на непрекъснати подобрения, за да се поддържат възможно най-ниски всички ключови разходи.

2. Диференциация

Стратегията “Диференциация” означава фирмата да предлага уникални или различни продукти (стоки или услуги), които са по-атрактивни за клиентите от продуктите на конкуренцията.

Уникални или различни могат да бъдат характеристиките на продукта, обслужването и дори имиджът, който има марката в очите на клиентите.

Да се разчита на стратегията “Диференциация” има резон в случаите, в които фирмата притежава силни конкурентни предимства, като:

• Сериозни постижения в развойно-внедрителската дейност;
• Способност да се предлага висококачествен продукт (стока или услуга);
• Ефективни маркетинг, брандинг и продажбени дейности, за да са наясно клиентите какво точно им се предлага и какви са ползите от това предложение спрямо конкурентните продукти.

Основният риск при използването на стратегията “Диференциация” идва по линия на по-гъвкави конкуренти, които да противопоставят стратегия на “Фокус към диференциация”. Ако една фирма не е нащрек относно това може да се окаже, че създава висококачествени продукти, но в същото време клиентите избират да купуват от конкуренцията, тъй като тя по-точно улавя определени специфични потребности и желания в по-тесни пазарни ниши.

3. Фокус

Стратегията “Фокус” означава фирмата да се концентрира да обслужва по-тесни пазарни ниши, които познава и разбира по-добре. За тези пазарни ниши фирмата разработва нискоразходни продукти или продукти със специални отличителни характеристики.

Фирмите, които прилагат успешно стратегията на “Фокус”, съумяват да изградят по-близки взаимоотношения с клиентите си и те се превръщат в лоялни последователи и дори “адвокати” на марката. Това е една естествена бариера пред навлизане на конкуренти в съответната пазарна ниша.

Майкъл Портър отбелязва, че стратегията “Фокус” рядко е достатъчна сама по себе си. Важно е фирмата да определели как точно ще използва подобна стратегия, като вариантите два:

• Фокус върху разходите
• Фокус върху диференциацията

Някои хора се объркват от тези два термина. “Фокус върху разходите” не значи “Разходно лидерство”, нито “Фокус върху диференциацията” означава “Диференциация”. Ключовата разлика се крие в думата “фокус” и в тесния, а не в широкия обхват на пазара. В този смисъл, “Фокус върху разходите” означава усилия за намаляване на разходите в рамките на определен нишов пазар, а “Фокус върху диференциацията” значи търсене на отличителност в рамките на определен нишов пазар.

За да е успешна стратегията на “Фокус” в една от двете й форми, фирмата следва да бъде с нещо по-добра в резултат на концентрацията върху съответния нишов пазар. Тя или трябва да е в състояние да намали разходите си (поради факта, че притежава по-добро познание върху пазарната ниша) или да увеличи диференциацията си (чрез по-задълбочено разбиране на нуждите на клиентите).

Приложение на модела за конкурентни стратегии на Портър

Нека дам един кратък пример, които да илюстрира практическото приложение на модела за трите основни конкурентни стратегии на Портър.

Нека например си представим, че сме малка фирма, която се появява на определен пазар. Искаме да определим каква стратегия да използваме, за да се конкурираме успешно.

Разбира се, тук има много променливи, които ще определят как е правилно да се постъпи. Най-правилно е да започнем със SWOT анализ, за да определим силните и слабите си страни, възможностите и заплахите.

Възможно е анализът да покаже, че стратегията “Разходно лидерство” няма да е най-правилната. За да се използва успешно подобна стратегия са необходими конкурентни предимства по отношение на ниската себестойност, като икономии от мащаба, например. Обикновено големите фирми са тези, които могат да се надяват на сериозни икономии от мащаба.

Остават другите две възможности – “Диференциация” и “Фокус”.

Стратегията на диференциация е добър възможен избор, но трябва да имаме потенциал да я осъществим. Фирмата ни ще трябва да съумява да предлага отличнително високо качество на продукта в контекста на широк обхват на пазара.

Какво ще стане обаче, ако анализът ни покаже, че въпреки високото качество на продукта, нашата фирма няма ресурсите да предложи достатъчно ефективен маркетинг, брандинг и продажбени дейности към всички клиенти в целевия пазар? Възниква риск да произвеждаме един наистина качествен продукт, но клиентите в широкия пазар така и да не узнаят за него.

Ето защо, за нашата малка фирма стратегията “Фокус” може би ще е най-подходяща. По-конкретно, бихме могли да изберем да следваме стратегия “Фокус към диференциацията”, да се концентрираме върху една или няколко по-тесни пазарни ниши и на клиентите в тях да предложим отличителна комбинация от качество на продукт, обслужване, маркетинг и продажби.

Разбира се, това е само един пример, но пък напълно реален. Това е конкурентната стратегия, която използваме за нашата онлайн книжарница Умни Книги.

В резюме

Според Майкъл Портър съществуват три основни конкурентни стратегии – разходно лидерство, диференциация и фокус. Това са три фундаментални стратегически пътя, по които всяка организация може да поеме.

Всяка от трите стратегии е възможна и подходяща, стига организацията да притежава определени конкурентни предимства.

Това, което е важно да се разбере е, че организацията трябва да избере една стратегия и да я следва. Не е възможно да се следват и трите стратегии едновременно. Да се опитваш да си всичко за всички клиенти няма да доведе до успех.

Всяка фирма има нужда да разработва нови продукти, за да поддържа устойчиво пазарно присъствие. Когато се създават тези нови продукти (стоки или услуги) е важно да бъдат така измислени и проектирани, че да задоволяват потребностите и желанията на клиентите от целевия пазар.

Но освен това, за големия пазарен успех на новите продукти е важно новите продукти значително да надхвърлят очакванията на потребителите. Именно това ще откроява новите продукти на една фирма от тези на конкуренцията и ще им гарантира високо търсене.

В книгата си “Управление на маркетинга”, бащата на маркетинга Филип Котлър формулира пет равнища, които може (и трябва) да притежава един продукт. Всяко следващо равнище добавя повече стойност за потребителя, а петте равнища заедно съставят ценностната йерархия на потребителя.

Полезно е петте равнища на продукта да се представят визуално като концентрични кръгове. В колкото повече от кръговете се простира един продукт, толкова по-интересен ще е той за потребителите.

Петте равнища на продукта на Котлър

1. Основна изгода (ядро)

Най-фундаменталното равнище на един продукт е основната изгода, която той носи на потребителите – основната услуга, която потребителят всъщност купува.

Например, гостът на хотел си купува “почивка, сън или преживявания”. Клиентът, който си купува дрелка, всъщност си купува “дупки”.

Поради тази причина ефективните специалисти по маркетинг не предлагат на клиентите просто свойства и характерни черти на продуктите, а изгоди и ползи.

2. Основен продукт

На второ равнище ключовите изгоди и ползи от продукта трябва да се превърнат от специалистите по маркетинг в основен продукт. Тук се определят базисните характеристики, които следва да притежава продуктът.

Например, автомобилът трябва да има двигател, колела, шаси и врати. Дъждобранът следва да е от непромокаема материя и да има качулка. Хотелската стая трябва да включва легло, баня, гардероб и хавлиени кърпи.

3. Очакван продукт

На трето равнище е очакваният продукт – съвкупността от атрибути и условия, които купувачът обикновено очаква, когато купува продукта. Тези очаквания са в комбинация с второто равнище на продукта, т.е. основния продукт.

Например, клиентът очаква автомобилът да има еърбеци, антиблокираща система на спирачките и добра аудио система. Гостът на хотела очаква чисто легло и приятно ухаещи кърпи.

4. Продукт с допълнения

На четвърто равнище се подготвя продукт с допълнения, който надхвърля очакванията на потребителя. Това е моментът, в който продуктът на една фирма започва наистина да се отличава от продуктите на конкуренцията.

Например, хотелът може да включи голям телевизор с дистанционно, свежи цветя в стаята и безплатен минибар. Магазинът за климатици може да осигури безплатна доставка, монтаж и удължен гаранционен срок.

5. Потенциален продукт

На пето равнище се намира потенциалният продукт, който включва всички възможни добавки и трансформации, които продуктът може да претърпи в бъдеще, както и свойствата и стойността, които може да добави за клиентите. С помощта на петото равнище, специалистите по маркетинг търсят начини офертата към клиентите да бъде още по-отличителна спрямо конкуренцията.

Например, хотелът може да предлага само апартаменти, без обикновени стаи. Фитнес център може да предложи дългосрочен абонамент, срещу който клиентът да получи достъп до всички текущи, но и всички бъдещи услуги на центъра, които иначе ще се предлагат срещу допълнително заплащане.

Приложение на модела за пет равнища на продукта

Моделът за петте равнища на продукта на Котлър може да се използва, за да се разработват продукти, които надхвърлят очакванията на потребителите.

Първите три равнища – основна изгода, основен продукт и очакван продукт, определят това, което продуктът следва най-малко да притежава, за да отговаря на основните очаквания на потребителите. Полезно е да се погледне с очите на клиента, за да се прецени дали един продукт притежава всичко необходимо от първите три равнища.

Четвъртото равнище на продукта – продукт с допълнения, е това, за което специалистите по маркетинг трябва да търсят истински отличителни свойства и ползи за потребителите, с което да надхвърлят техните очаквания. Колкото по-уникални и стойностни са допълненията, толкова по-атрактивен ще е продуктът в очите на клиентите спрямо конкурентните предложения. Това ще оформи и уникалното предложение за продажба на фирмата, което следва активно да се популяризира сред потребителите.

В тази връзка известният експерт по маркетинг Теодор Левит отбелязва, че:

“Новата конкуренция не е между онова, което компаниите произвеждат в заводите си, а между онова, което добавят към това производство под формата на опаковане, услуги, реклама, съвети към поттребителя, финансиране, договорка за доставка, складиране и други неща, които хоратя ценят.”

Петото равнище на продукта – потенциален продукт, е истинско предизвикателство в конкурентната борба, тъй като продуктът с допълнения (равнище 4) може лесно да се превърне в очакван продукт (равнище 3) с промяна в очакванията на клиентите и изостряне на конкуренцията. Следователно, необходими са постоянни продуктови иновации, за да се поддържа отличителност спрямо конкуренцията.

В резюме

При всяко създаване на нов продукт или усъвършенстване на стар за специалистите по маркетинг ще е полезно да направят съпоставка с модела на Котлър за петте равнища на продукта.

Отговаря ли продуктът на петте равнища и в каква степен? Кои равнища покрива? Какво не му достига?

Обикновено първите три равнища на продукта са задължителният минимум, който следва да се покрие от един продукт, за да е поне с нещо интересен за клиентите. Истинската отличителност и пазарен успех на продукта идва по линия на четвъртото и петото му равнище.

Как едно момче се превръща в мъж? Как се “случва” възмъжаването?

Задавам си този въпрос от позициите на моя собствен мъжки пол, така и от позициите на баща, който има син.

На пръв поглед, отнасяйки темата за възмъжаването лично към себе си, въпросът не би следвало да ме вълнува особено. Все пак съм прехвърлил 40-те и вече не съм малък. Би следвало отдавна да съм възмъжал, нали?

Работата е там обаче, че биологичната възраст не е пряко свързана с възмъжаването. В днешния свят някои малки момчета с порастването си просто стават по-големи малки момчета, а не точно мъже. Примери за това има в изобилие.

По-долу ще разгледам седемте стъпки, които всеки мъж следва да извърви по пътя на възмъжаването си. Те са предложени в книгата “Възмъжаване” на Стив Бидълф – световноизвестен семеен терапевт и авторитет в областта на отглеждането на деца и изкуството да бъдем родители.

Седемте стъпки към възмъжаването са:

1. Сдобри се с баща си
2. Открий собствената си сексуалност
3. Дръж се равнопоставено с партньорката си
4. Ангажирай се активно с децата си
5. Научи се да имаш истински приятели мъже
6. Открий работа, която да ти е по сърце
7. Освободи дивия си дух

Преди да разгледам по-подробно седемте стъпки към възмъжаването, ще направя кратко встъпление в темата.

Как момчето се превръща в мъж?

Трябва да се има предвид, че се изисква участието на много мъже, за да се превърне момчето в мъж.

Училището не прави това. Телевизията и интернет не го правят. Една майка не може да постигне това сама, колкото и усилия да полага.

Идеята на Стив Бидълф, която споделям е, че момчетата трябва да общуват с по-зрели и стабилни мъже. Младите мъже се нуждаят от по-възрастни мъже. Мъжете на средна възраст се нуждаят от по-старите мъже.

Това е връзка, чиято необходимост се чувства през целия живот. Когато връзката е налице, животът на мъжа става по-сигурен, интересен и приятен.

В древни времена хората са полагали много сериозни усилия по отношение на отглеждане на момчетата. Съществували са редица обучения, процеси и ритуали, предавани от по-възрастните на по-младите или малките.

Днес това е само бледа сянка. Много бащи са твърде заети със своите проблеми (амбиции, бизнес, работа, липса на работа и т.н.) и на практика отсъстват от живота на синовете си. Няма много общи дейности и прекарано време заедно – разговори, насоки, учение, игри, занимания сред природата, общ труд, опознаване на света.

Във връзка с това Стив Бидълф отбелязва следното:

“Ако нуждите на вашето развитие не са били задоволени в детството и юношеството, може и да не го съзнавате. Дори деца, израстнали в най-неблагополучни семейства, намират живота си за нормален.

Ще започнете да се усъмнявате, че нещата не са съвсем наред, само ако животът ви започне да се обърква.

Това е, което се случва с мъжете днес. Проблеми със здравето, женитбата, бащинството, с умението да се създават приятелства, провали в службата са само някои от признаците за дълбоки празноти в живота им.”

Какво би могъл да направиш, ако си мъж, който внезапно осъзнава (или пък усеща отдавна), че му липсва известна зрялост? Как да постъпиш, ако се чувстваш неуверен, самотен или просто не си щастлив?

Запознай се със седемте стъпки, които могат да помогнат на мъжа да се приспособи към мъжката си природа и да получи по-хубав живот.

1. Сдобри се с баща си

Много синове нямат добри отношения с бащите си. Твърди се дори, че под 10% от мъжете са приятели с бащите си и преценяват тази връзка като дълбока и трайна.

Нещо се е случило в миналото и това е прекъснало ключова емоционална връзка между двамата, без която процесът на възмъжаване става много труден.

Наскоро разбрах за един печален случай. Баща и син са толкова скарани за нещо, че не си говорят от много години. Случва се така, че бащата почива. Синът дори не присъства на погребението.

Понякога дори не е необходимо да се е случило нещо между сина и бащата. Просто може бащата да е отсъствал от живота на сина си в степен, в която синът не възприема баща си като “Баща”, като отправна точка за мъжко поведение, като модел за подражание, като емоционална котва.

Как да се случи възмъжаването при тези обстоятелства – при липсата на “мъжки” модел, на “мъжки” ориентир, на компас в света на “мъжкото”? Нормална реакция в подобни случаи е синът да упреква баща си, че не му е дал нужните насоки и подкрепа в живота.

В тази връзка Стив Бидълф отбелязва следното:

“Трябва да се стремите към ясни и определени взаимоотношения между вас.

Не е възможно да продължите успешно живота си, докато не уредите отношенията си с него, не му простите и не започнете поне донякъде да го уважавате.

Това би могло да стане в диалог с него, ако е жив, или в мислите ви, ако е починал.

Не направите ли това усилие, баща ви вечно ще ви сподиря и ще ви препъва всеки път, когато понечите нещо да сторите!”

“Каква е връзката ми с моя баща?” Ето един добър въпрос за размисъл!

Това, което може да се направи от всеки син, ако връзката с баща му не е добра, е:

• Да разговаря задълбочено с баща си;
• Да се опита да го разбере – какъв е неговият живот, неговите мотиви, неговите успехи, неговите провали;
• Да разбере от него истината за своето детство, както и истината за неговото детство;
• Да му прости;
• Да му покаже, че го обича и уважава – това очаква и за това копнее всеки баща;
• Да обича в себе си това, което има от своя баща.

Стив Бидълф посочва, че докато ние, мъжете, не намерим способност у себе си да изпитваме любов и уважение към бащите си и да приемаме любовта и уважението на по-възрастните мъже, ще си останем момчета.

2. Открий собствената си сексуалност

Ние мъжете често гледаме на секса като на нещо обикновено – просто ни сърби и трябва да се почешем. Подмятанията на други момчета в комбинация с влиянието на медиите (особено определени интернет сайтове и ТВ канали) насаждат една изкривена представа за секса, като чисто физическо изживяване.

Ето как, често на заден план остава връзката на секса с романтиката, с чувствата, с връзката с партньорката, с изразяването на себе си.

По този начин обаче пропускаме по-голямата идея на секса – че той е средство не само за физическо, но и за емоционално, умствено и духовно общуване и развитие.

Стив Бидълф описва това по един красноречив начин:

“Ние, мъжете, се смятаме за големи щастливци, ако нашата партньорка ни попита какво искаме да направим в леглото.

Но най-вълшебната жена е тази, която ни пита какво бихме искали да почувстваме.”

За да достигне до етап на по-осезателно възмъжаване, мъжът следва да си изгради една по-различна визия за секса.

В тази връзка, Стив Бидълф посочва, че има разлика между еякулация и оргазъм. Разликата е тънка и поради това често приемаме двете понятия за еднакви – но те не са!

Еякулацията е кулминацията на физическата гледна точка към секса. Оргазмът е кулминацията на гледната точка на секса като емоционално, умствено и дори духовно преживяване. Един мъж може да има еякулация, без да преживее оргазъм.

Или, в секса могат да участват не само физическите атрибути на мъжкото тяло, но и сърцето, ума и духа. Тук на практика говорим за холистичен подход към секса от страна на мъжа – нещо, което за редица умни и зрели жени отдавна не е някаква тайна.

Голямата сексуална наслада може да съществува само във връзка, основана на дълбоко емоционално доверие. Постигането й може да отнеме години, но усилието си заслужава.

Казано по друг начин, няма особен смисъл от секс с партньорка, която всъщност не харесваме или не означава нищо за нас. Това ще ни донесе моментно физическо удовлетворение (а може би няма да донесе), но нищо съществено отвъд това.

Нека дам пример за резултата от секс без чувства.

Веднъж, при една моя командировка в чужбина, мой колега не издържа на изкушението и стана клиент на проститутка. Момичето изглеждаше ефектно, съответно и тарифата й бе подобаваща. По всичко обаче личеше, че колегата ми някак не остана щастлив след “изживяването”. Може би вътрешно бе разбрал, че подобен леснодостъпен и стерилен секс, без чувства, няма как да го направи “по-голям” мъж. Дори и да е получил своята еякулация, едва ли бе успял да се наслади на оргазъм.

Вероятно в подобна ситуация по-полезна би била мастурбацията. Тя се препоръчва от редица секстерапевти и консултанти, които я намират за полезно упражнение за развитие на сексуалността и я посочват като важна част в процеса на поддържане на здравословна сексуалност.

Това, което може да направи всеки мъж, за да открие собствената си сексуална енергия, е:

• Да възприема партньорките си като равни, а не като леки жени, които да бъдат подчинявани;
• Да не насилва и да не принуждава жени към секс;
• Да се гордее със своя пол и със своето отношение към секса, без притеснения, че може да бъде отхвърлен тук или там;
• Да владее сексуалната си енергия и да не позволява на жените да го водят за пишката.

3. Дръж се равнопоставено с партньорката си

Всеки може да си намери партньорка – въпросът е да я запази. За да постигне това, мъжът следва да се научи да се държи с нея като равнопоставено, макар и различно същество.

Това означава да уважаваме партньорката си, но да уважаваме и себе си. Да не сме твърде доминантни или груби, но и да не сме мекушави или “под чехъл”. Като всяко друго важно нещо в живота, и тук е необходим баланс.

По отношение на възмъжаването, прекалената доминантност, грубост или откровена простащина не са работещи варианти да постигнем по-осъзнато чувство, че сме мъже. Не може да се нарече “възмъжал” човек, който малтретира партньорката си – физически, емоционално, психически или духовно.

По-интересният сценарий е точно обратният – когато мъжът се превърне в мухльо. Какво имам предвид?

Редица съвременни жени отбелязват стабилен прогрес в етапите на развитие на собствената си зрялост. Много от тях не искат да са зависими от съпрузите си, а да са най-малко равнопоставени с тях.

Много мъже с подобни партньорки възприемат пасивна роля – да става както каже жената, само мир да има. Така те се превръщат в обичливи мухльовци. Парадоксално или не, подобно поведение още повече вбесява жените на подобни мъже.

Ще споделя, че в определен етап от живота ми аз също съм допускал тази грешка. Погрешно съм смятал, че ако се съгласявам или приемам всичко (предложения, поведение, отношение) от партньорката си, това ще ме направи по-емпатичен мъж и по-желан партньор в нейните очи, което на свой ред ще ми гарантира стабилност и спокойствие във връзката. Това, разбира се, така и не се случи. 🙂

В тази връзка Стив Бидълф отбелязва следното:

“Консултирал съм много силни, способни жени феминистки, които ми казват, че най-после са намерили чувствителен, грижовен мъж на новото време, какъвто са мислели, че искат, обаче сега са отегчени до смърт!

Те карат колите си бавно покрай строежите в двоумене дали да не подсвирнат на някой работник!”

Това, което може да направи всеки мъж, за да поддържа равнопоставени отношения с партньорката си, е:

• Да не се съгласява с жена си в името на мира, а да казва това, което е вярно за него;
• Да не изпада в слабост, нито да го избива на насилие и заплахи;
• Да се научи да говори и да разкрива чувствата си;
• Да бъде проактивен, когато става дума за ухажване и покоряване, но същевременно търпелив и внимателен;
• Да не изпада в ситуации на твърде дълго сексуално отдалечаване и затваряне, а да търси активно какво не е наред и да го оправя;
• Да не е емоционално зависим от секса с партньорката си и по-принцип с жените. Да не се нуждаеш от секс – това прави мъжа по-силен и привлекателен!

4. Ангажирай се активно с децата си

Не може да сме родители иззад вестника. Не може и да оставим всичко, свързано с децата на жените си – те не притежават всички необходими качества. Децата имат нужда от бащите си и бащите се нуждаят от децата си.

Да си добър баща е пряко свързано с възмъжаването. Няма как да си истински възмъжал и зрял човек, ако някой друг отглежда децата ти, а теб те няма или нехаеш.

Стив Бидълф посочва четири вида дефектен баща:

• Мъжът крал – мъжът, който работи усилено по цял ден, за да се върне у дома, където да му прислужва преданата жена-слугиня и деца, които се виждат, но не се чуват.
• Критичният баща – потиснат, негативен и намиращ във всичко кусури родител, който не може да преодолее собствената си безизходност и гняв.
• Пасивният баща – мъжът, оставил всички права, задължения и власт на жена си – майката в дома. Това е Хоумър Симпсън от анимационния сериал “Семейство Симпсън”.
• Отсъстващият баща – мъжът, който живее и се развива извън семейството. Подобен човек гледа своята собствена кариера и интереси и въпреки че плаща сметките и купува подаръци за Коледа, на практика отсъства от дома.

Ако един баща попада в някоя от категориите по-горе, това възпрепятства неговото възмъжаване и узряването му като личност. Безличността на бащата в семейството и родителството нерядко води до безличността му и в други сфери на живота.

Проблемът с връзката “баща-деца” се задълбочава още повече с феномена, наречен “развод”.

При развод, обичайно децата остават да живеят с майка си. В подобна ситуация няма нищо по-лесно от това връзката между бащата и децата да се скъса. Понякога бащата е виновен за това, понякога бившата му съпруга възпрепятства или изцяло блокира отношенията деца-баща.

Стив Бидълф се позовава на изследване, според което една година след развода над 30% от бащите вече нямат никакъв контакт с децата си. Това може да е фатално за едно дете-момче, което лесно може да залитне в крайности – от агресивен мачо до мамино детенце.

Детето-момиче също има нужда от специално внимание от баща си. Това изгражда в една дъщеря увереност и чувство, че е ценена, значима и буди възхищение. Така няма да се хвърли на врата на първия ухажор и ще познава мъжките качества и слабости по-реалистично.

Тъй като темата за връзката между бащата и децата му наистина ме вълнува, ще дам пример от моя живот.

Когато се разведох преди няколко години, си казах следното:

“Може и да загубих брака си, но в никой случай няма да загубя семейството си.”

Децата са част от семейството, а не част от брака. Вече много години, въпреки развода, не съм забравил, че съм родител и баща. Поддържам активен контакт с децата си и имам усещането за силна връзка с тях. Това, освен че вероятно много им помага, помага и на мен, защото ми дава усещането за спокойствие, баланс и тежест.

Наскоро имах рожден ден и получих подарък от дъщеря ми и сина ми – специална тениска. Специалното й бе, че на нея двамата бяха изписали ръчно и по оригинален начин следния текст: “Ето така изглежда един страхотен баща”.

Да знам, че мога да се похваля с подобна тениска, създава в мен чувството, че съм възмъжал и отговорен човек.

Това, което може да направи всеки мъж, за да се ангажира активно с децата си, е:

• Да прави разни неща заедно с децата си;
• Да разговаря с децата си;
• Да бъде твърд, но безопасен възпитател;
• Да прекарва много часове със сина си – момчетата имат нужда от време за игри с бащите си;
• Да организира различни чисто мъжки събития, в които синът да контактува и с други мъже;
• Да отделя достатъчно време за дъщеря си – да я учи на самостоятелност и да я окуражава;

5. Научи се да имаш истински приятели мъже

Мъж, който няма приятели, живее много по-трудно.

Приятелите облекчават зависимостта на мъжа от жената/приятелката. Когато мъж има затруднение, той може да получи помощ или разбиране от партньорката си, но и от приятелите си и така емоционалното бреме ще е поделено. Приятелите също така могат да помогнат при проблеми с партньорката, да го вразумят, да го възпрат да действа глупаво или просто да го изслушат.

Стив Бидълф отбелязва следното:

“Понякога да бъдеш мъж е непосилно трудно и за да го осъществите, ви е необходима емоционална подкрепа от други мъже.

Другите мъже биха ви помогнали и за вашето цялостно посвещаване в мъжествеността. Те ще ви осигурят мъжката общност, която да помогне на децата ви да набират опит, така че ще компенсират онова, което вие понякога не успявате да осъществите.

Да имате приятели мъже е животворно. Те ви напомнят да не се взимате прекалено насериозно, те няма да пропуснат възможността да ви свалят на земята!”

С течение на годините установих обаче, че не е лесно да намериш добри приятели. Нямам предвид добри познати – такива всеки има. Говоря за истински приятели, на които можеш да се довериш.

В приятелството важното е не количеството, а качеството. Смятам, че дори един или двама приятели са абсолютно достатъчни, стига връзката с тях да се основава на взаимно уважение и доверие.

Това, което може да направи всеки мъж, за да се научи да има истински приятели мъже, е:

• Да неутрализира всякакви форми на съперничество или сравняване с приятелите си;
• Да прави комплименти на приятелите си от време на време;
• Да е насреща, за да изслуша приятел в случай на нужда, без да натрапва съвети;
• Да се присъедини към някаква мъжка група, в която различни мъже говорят и обменят опит помежду си;
• Да не се страхува да показва чувства пред други мъже – радост, тъга, скръб, сълзи;
• Да прекарва весело с други мъже, в шумна мъжка компания.
• Да поддържа повече приятелства.

6. Открий работа, която да ти е по сърце

Мъжете обичат да работят.

Връзката между възмъжаването и работата е директна. Мъжът плаща сметките и се грижи за семейството си чрез работата. Израства в кариерата и задоволява потребностите си от власт чрез работата. Изразява себе си и нуждите си от постижения чрез работата. Поддържа социални контакти със себеподобни чрез работата.

Колкото повече мъжът задоволява своите основни потребности в работата – от постижения, власт и/или обвързване (по теорията за трите потребности на Макклилънд), толкова по-зрял би следвало се чувства при равни други условия.

Но дали всеки мъж обича работата си? По-скоро не. Навсякъде е пълно с примери за мъже, които работят работа, която не ги прави щастливи.

Стив Бидълф отбелязва в тази връзка:

“Ако вършите работа без сърце, тя ще ви убие. Най-силният показател за жизненото дълголетие е дали човек обича работата си. “

Спомням си мига, в който взех решение да напусна последната си работа на наемен служител (бях мениджър) в голяма българска фирма. Случи се през 2005г. Бе много спонтанно решение, което взех, докато шофирах на път за дома.

Причината бе, че в последните месеци не бях много щастлив във фирмата и ми бе много трудно да се влагам в работата със същата жар, както преди. Не можех да променя нищо, тъй като ситуацията зависеше най-вече от други хора.

Връщайки се към този точно миг в колата, към момента, в който си казах “Ще напусна!”, си давам сметка, че възмъжах (поне малко) в този конкретен момент, в който взех решението си. Тогава все още не знаех какво ми предстои и какво ще работя, но поне бях осъзнал, че това, което работя, повече не ми е по сърце.

Малко по-късно стана така, че започнах да работя за себе си в “Сита Мениджмънт Консулт” ООД. Открих, че решението, което съм взел навремето в колата си се е оказало изключително правилно. Стъпка по стъпка си създадох вълнуваща и стойностна работа, която да върша. Във всичко, което правя днес, влагам сърцето си, всеки ден.

Според Стив Бидълф, струва си всеки мъж да прецени дали работата, която работи отговаря на следните въпроси:

• Даваш ли своя принос?
• Можеш ли да се издържаш сам?
• Работата ти свързана ли е с подобряване на живота на другите?
• Издържаш ли други хора?
• Работата ти осигурява ли основа за работа на другите?
• Обучаваш ли, квалифицираш ли други хора, подобрявайки живота и бъдещето им?
• Работата ти спомага ли за запазването на земята, хората и живота на нея?
• Работата ти оползотворява ли твоите заложби и таланти, така че по уникален и мощен начин да въздействаш на света?

Колкото повече от отговорите на по-горните въпроси са “Да” за един мъж, толкова по-удовлетворяваща работа или поле за изява би следвало да има той. Това прави мъжът по-зрял, по-възмъжал и вероятно по-щастлив.

7. Освободи дивия си дух

Животът на мъжа, а и изобщо на хората днес, не е никак прост. Една от причините за това е, че в съвременния свят липсват достатъчно здрави основи, които да насочват как трябва да се живее и какъв е смисълът на живота.

Мъжете, които са наясно със своя вътрешен център, имат яснота по тези въпроси. Те знаят кои са ключовите им ценности и принципи, върху които да градят живота си.

Като че ли много повече обаче са мъжете, които не са наясно със себе си. Някои от тези мъже решават, че смисълът на живота им е тяхното семейство – съпругата им и/или децата им. Да държиш или да се грижиш за жена си или децата си е нещо чудесно, но ако това се превърне в главен център на живота, като нищо ще загубиш чувството си на самостойност.

Ето защо, Стив Бидълф съветва всеки мъж да си зададе въпроса: “Накъде отивам?”. Едва след това си струва да се зададе и втория въпрос: “С кого?”. Последователността на задаване на тези два въпроса следва да е именно тази, а не обратната!

“Откъде идвам?” може и да даде някои от отговорите. Ние знаем откъде сме дошли. Зад нас, мъжете, лежи диря, която води чак до праисторическите времена, до кроманьонските ловци. Мъжете в миналото са били мъдри, силни, сръчни, грижовни, смели и живеещи в хармония с природните закони. Векове наред мъжът е бил див човек.

Може би точно тези качества следва да култивира в себе си един мъж днес. Някои от тях са изгубени, но могат да се възвърнат.

Това, което може да направи всеки мъж, за да освободи собствения си див дух, е:

• Да се замисли накъде отива в живота си и какво е неговото предназначение;
• Да си създаде свое отделно пространство, в което да остава насаме, за да опознава себе си извън ролите, които традиционно изпълнява;
• Да прекарва достатъчно време навън сред природата и да търси дивото – особено, ако живее в град;
• Да бъде вярващ;
• Всяка година около рождената си дата да прекарва минимум няколко дни в пълна самота;
• Да изучи древната култура на мъжете в земите, в които живее;
• Да помисли дали не му е необходим някакъв ритуал на посвещаване в мъжественост – за да не си остане завинаги незрял;
• Да не се страхива от болка, скръб, мъка, слабост или провал – те обогатяват човешката природа;
• Да търси дивия човек.

Как изглежда един възмъжал мъж?

Вместо заключение по темата, ето как изглежда един възмъжал мъж според Стив Бидълф:

“Мъжете в бъдеще:

• Ще работят по-малко, ще играят повече.
• Ще изкарват по-малко, ще харчат по-малко.
• Ще са по-всеотдайни родители, ще остават семейни по-дълго.
• Ще живеят по-дълго.
• Общуването с тях ще е по-безопасно.”

Нима не си струва да извървим пътя на възмъжаването докрай?

През 1979г. Майкъл Портър, все още млад преподавател в Харвардското бизнес училище, публикува първата си статия за списание Harvard Business Review, със заглавие “Петте конкурентни сили, които оформят стратегията”.

Във въпросната статия Портър, който впоследствие става прочут с книгите си “Конкурентна стратегия” и “Конкурентното предимство на нациите”, посочва кои са петте конкуренти сили, които определят дали една фирма ще е печеливша в дългосрочен план, без значение в кой отрасъл работи.

Петте конкурентни сили на Портър могат да са ти полезни, за да разбереш правилно каква е конкурентната среда и как се отразява тя на рентабилността и печалбата на твоята фирма.

Нека разгледаме петте конкурентни сили.

1. Съперничество между конкурентите

Първата конкурентна сила е съперничество между конкурентите. Колко конкуренти има твоята фирма? Кои са те? Какво е качеството на техните продукти спрямо твоите?

Когато съперничеството между конкурентите в целевия пазар е силно, фирмите изпитват трудности да увеличават (или запазват) пазарния си дял. За да привличат клиенти им се налага да влизат в ценови или маркетингови войни, което на свой ред води до намаляване на печалбата.

Когато съперничеството между конкурентите е слабо или когато никой не прави това, което прави твоята фирма, това й дава много силна позиция, водеща до сериозна печалба.

2. Власт на доставчиците

Втората конкурентна сила е властта на доставчиците. Тя се определя от това колко лесно е за твоите доставчици да увеличат цените си. Колко потенциални доставчици имаш? Те предлагат ли нещо наистина уникално? Колко скъпо би било да се прехвърлиш от един доставчик на друг?

Когато властта на доставчиците е голяма, те ще са в по-добра позиция при сключване на сделки, защото знаят, че отсрещната страна няма голям избор и се нуждае по-силно от тях. В тази ситуация доставчиците ще упражняват тази своя сила и ще продават продуктите си на по-висока цена.

Колкото по-голям избор на доставчици има една фирма, толкова по-лесно ще й бъде да ги сменя с по-евтини или по-удобни алтернативи. Това ще води до по-висока печалба.

3. Власт на клиентите

Третата конкурентна сила е властта на клиентите. Тя се определя от това колко лесно е за твоите клиенти да намаляват цените на фирмата ти. Колко клиента имаш? Колко големи са техните поръчки? Какво ще коства на клиентите ти да спрат да купуват от теб и да преминат към продуктите на конкуренцията? Колко голяма е пазарната сила на клиентите ти, за да ти диктуват условия?

Когато клиентите са в по-добра позиция за сключване на сделки с доставчика, те ще упражняват тази своя власт. Това на свой ред ще намалява печалбата на доставчика.

Колкото по-слабо е влиянието на клиентите или колкото повече клиенти имаш, толкова повече позицията на твоята фирма ще се подобрява. Това ще води до по-висока печалба.

4. Заплаха от продукти-заместители

Четвъртата конкурентна сила е заплахата от появата на продукти-заместители. Колко вероятно е клиентите да задоволят своите потребности с помощта на различни стоки или услуги, с които да заместят твоите?

Наличието на заместители на стоките и услугите може да доведе до отслабване на позицията на една фирма на пазара, до намаляване на обема на продажбите, а оттам и на печалбата.

Обратно, ако заплахата от продукти-заместители е ниска, фирмата няма да губи така лесно клиенти, което ще се отразява благоприятно на печалбата й.

5. Заплаха от навлизане на нови играчи

Петата конкурентта сила е заплахата от навлизане на нови играчи. Колко лесно е за други фирми да навлязат в твоя пазар? Колко скъпо е да се случи това? Какви са бариерите за навлизане в бранша?

Лесната поява на нови фирми в даден бранш изисква да се инвестират нови ресурси с цел да се завоюва или запази пазарен дял от съществуващите фирми, което ще доведе до намаляване на техните печалби.

Ако обаче навлизането на нови фирми е възпрепятствано от определени бариери, то фирмите, които вече оперират на въпросния пазар ще са в благоприятна позиция, от която могат да се възползват. Това ще води до по-висока печалба.

Приложение на модела за петте конкурентни сили

Майкъл Портър смята, че петте конкурентни сили са главният източник на конкурентен натиск в един бранш. Той обръща внимание, че е важно петте сили да не се бъркат с по-динамични фактори, които лесно могат да привлекат вниманието, като например темп на ръст на пазара, намеса на държавата или технологични иновации. За Портър подобни фактори са временни, докато петте сили са трайна част от структурата на бранша.

Всеки собственик или висш ръководител би могъл да направи анализ на ситуацията и перспективите пред собствената си фирма, с помощта на модела за петте сили на Портър. Необходимо е да се направи възможно по-обективна оценка как се отнася към фирмата всяка една от петте сили. Оценката може да се направи по скала с точки.

Каквито и да са в съвкупност посочените сили, целта на фирмената стратегия е да се намери и заеме позиция в отрасъла, където фирмата ще бъде най-добре защитена от влиянието на тези сили или сама ще може да оказва влияние на тях.

За да се справи с това, фирмената стратегията трябва да се основава на щателен анализ на всяка сила, като се търси отговор на въпросите:

• Как да се намалят възможностите за договаряне на моите клиенти?
• Как да намаля възможностите на моите доставчици при сключване на сделка?
• Как да намаля заместителите на моята стока или услуга?
• Как да огранича съперничеството в моя сектор или бранш?
• Как да предотвратя появата на нови фирми в моя сектор или бранш?

Знанието на тези основни източници на конкурентен натиск ще осигури фундамента на стратегическия план за действие и ще позволи да се:

• Разкрият силните и слаби страни на фирмата;
• Даде ясна обосновка на позиционирането на фирмата в отрасъла;
• Разбере кои са областите, в които стратегическите изменения ще дадат най-висок положителен ефект;
• Определят потенциалните възможности и фактори на заплаха на фирмата в конкретния отрасъл;
• Разгледат възможните направления за диверсификация.

В резултат на анализа на петте конкурентни сили може да се премине към осъзнат избор на стратегия измежду трите основни конкурентни стратегии на Портър.

В резюме

Петте конкурентни сили на Майкъл Портър са полезен инструмент за разбиране на силите, които оформят конкуренцията в рамките на един отрасъл.

Чрез анализ относно това как се отразява всяка една сила на една фирма, нейните ръководители могат да определят силните страни на своята организация и да се концентрират върху стратегия, която да е адекватна на конкурентната среда, в която оперира фирмата.

Всичко това на свой ред ще се отрази позитивно на фирмената печалба в дългосрочен план.

Без промяна, всяка фирма е обречена на неуспех в дългосрочен план.

За да е конкурентоспособна, на всяка фирма (от най-малката до най-голямата) й се налага да се променя. Налага й се да подобрява различни неща, да предприема нови инициативи, да внедрява нови технологии, да поема курс на развитие в непознати посоки.

Как е правилно да се постъпва, за да се управлява ефективно една промяна? Какво трябва да правят мениджърите, за да са сигурни, че желаната промяна ще се реализира успешно в тяхната организация?

Отговор на тези въпроси дава моделът от 8 стъпки за управление на промяната на Джон Котър.

Кой е Джон Котър?

Джон Котър (1947) е американски преподавател, автор и консултант. През 1968г. получава бакалавърска степен по инженерни науки в Масачузетския технологичен институт, а през 1970. и магистърска степен по управление. През 1972г. получава докторска степен по бизнес администрация в Харвардското бизнес училище.

Джон Котър развива успешна кариера най-напред като университетски преподавател в Харвард, а след това и като консултант по мениджмънт и организационна трансформация в собствената си фирма Kotter International.

Автор е на множество бестселъри, сред които “Ръководство на промяната” (1996), “Лидерството на Мацушита” (1997), “Сърцето на промяната” (2002), “Айсбергът ни се топи” (2006) и др.

Модел за управление на промяната на Котър

През 1996г., в книгата си “Ръководство на промяната” Джон Котър описва модел от осем стъпки за успешна и широкомащабна организационна промяна.

Стъпките са:

1. Засилете чувството за неотложност
2. Изградете ръководния екип
3. Изградете правилно визията
4. Комуникирайте я така, че хората да я приемат
5. Овластете действието
6. Създайте краткосрочни победи
7. Не се отказвайте
8. Направете промяната устойчива

Нека разгледаме осемте стъпки на Котър по-подробно.

1. Засилете чувството за неотложност

За да се осъществи една промяна, особено ако е по-мащабна, е важно цялата организация да я иска, а не само шепа мениджъри или служители. Необходимо е да се създаде чувство за неотложност сред широки групи хора в организацията, че промяната е необходима и наложителна.

Подобно чувство на неотложност няма да дойде, ако просто покажем на хората някакви анализи, графики или цифри. По-скоро е нужен открит, човешки разговор за ситуацията на пазара, за конкуренцията, за текущата позиция на организацията и за нуждата нещо да се промени.

Джон Котър отбелязва:

“Засилете чувството на неотложност, така че хората да кажат: “Хайде!”, позиционирайки добре старта на усилието за промяна.”

Ако повече хора започнат да осъзнават потребността от промяна и говорят за това, чувството за неотложност ще се засили и това ще даде първоначалния тласък за последващите стъпки.

За да се засили чувството за неотложност, мениджърът може да:

• Определи потенциалните заплахи пред организацията и да разработи сценарии какво може да се случи;
• Определи възможностите пред организацията, които могат да се окажат примамливи;
• Започне разговор за текущата ситуация и въвлече в него повече хора, в т.ч. клиенти и други хора от бранша, които да помогнат с експертни оценки и мнения.

2. Изградете ръководния екип

Чувството за неотложност е много полезно при сформирането на правилната група от хора, която ще трябва да осъществи промяната. Без екип с подходящи хора, който да насочва и управлява процесите и хората, определена по-широкомащабна промяна в организацията трудно може да се случи.

Подходящи хора за подобен екип могат да се търсят навсякъде в организацията. Не е задължително хората от този екип да са мениджъри от традиционната йерархия.

За да се ръководи определена промяна е нужно да се сформира ядро от влиятелни хора, чиято власт произтича от различни източници, като например длъжността, статуса, познанствата, експерни знания и др.

Това ядро от ключови хора следва да работи не просто като отделни индивидуалности, а като проектен екип с правилната комбинация от способности, който има за цел да осъществи желаната промяна. Ефективната екипна работа на тези хора сама по себе си е едно предизвикателство.

Джон Котър съветва:

“Помогнете за формирането на група, която е способна – по членски състав и метод на действие, да ръководи един много труден процес на промяна.”

За да се изгради ръководния екип за осъществяване на определена промяна, мениджърът може да:

• Сформира група от първите ентусиасти (с подходящи знания и умения), които имат чувството за неотложност, че промяната следва да се осъществи;
• Инициира създаване на истински екип чрез изграждане на доверие между хората и силна съпричастност към екипната цел;
• Привлича подходящи нови членове към екипа, а ако се налага, от време на време и освобождава неподходящите хора в екипа.

3. Изградете правилно визията

При осъществяване на широкомащабна промяна хората от ръководния екип имат нужда от визия – от яснота относно посоката.

Нормално е те да си задават въпроси, като “Каква промяна е необходима?”, “Каква е нашата визия за организацията ни в бъдеще?”, “Какво не бива да се променя?”, “Кои стратегии за промяна са неприемливо опасни?”

Добрите отговори на тези въпроси ще позиционират организацията за предстоящия скок в едно по-добро бъдеще. Ясната визия помага на всички да разберат защо от тях се иска да направят едно или друго нещо. Добрата визия придава усещане за смисъл.

Твърде често обаче ръководният екип или не определя ясна посока, или прегръща визии, които не са смислени. Последствията могат да са катастрофални за организацията и болезнени за служителите.

Джон Котър пише:

“Създайте правилната визия и стратегии, за да ръководят действията на всички останали етапи от промяната.”

За да изгради правилно визията за промяна, мениджърът може да:

• Определи ценностите, които са ключови за осъществяване на промяната;
• Разработи визия в 1-2 изречения – кратка формулировка, в която се улавя есенцията на това, което организацията ще представлява в бъдеше;
• Създаде ясна стратегия, с чиято помощ да се осъществи визията.

4. Комуникирайте я така, че хората да я приемат

Визията и стратегията не бива да остават заключени в кабинета на ръководния екип по промяната. Посоката на промяна следва да се популязирира и разгласи широко, с цел колкото се може повече хора да вземат нещата присърце и да превърнат визията в реалност.

Комуникирането на визията се проваля по редица причини. Може би най-очевидната е липсата на яснота. Хората се чудят: “За какво изобщо става дума?” или “Какво очакват от нас?”

Това е сигнал, че стъпка 3 е била осъществена зле. Мъглявите или безсмислени визии и стратегии не могат да се съобщават ясно и с непоклатима логика. Но дори и визията да е перфектна, ако тя не се комуникира така, че хората да я приемат, промяната отново ще се провали.

Джон Котър казва:

“Комуникирайте визиите и стратегиите за промяна ефективно, така че да създадете разбиране и интуитивно приемане.”

За да комуникира визията за промяна, мениджърът може да:

• Говори често за своята визия за промяна;
• Да общува с хората открито и честно, отговаряйки на всичките им въпроси, притеснения или страхове, свързани с промяната;
• Дава пример, като прилага визията и стратегиите към всички аспекти на своята работа, както и на работата на звената, за които отговаря.

5. Овластете действието

Когато хората започнат да разбират визията и да действат възоснова на нея, ролята на мениджъра се измества към това да отстранява бариерите, които ще изникват пред тях. Казано по друг начин, важно е да се овласти действието.

Тук терминът “овластяване” не означава да се дадат нови правомощия и отговорности на хората, а да се отстраняват бариерите пред действията по осъществяване на промяната.

Какви може да са бариерите?

Често една голяма пречка може да е някой мениджър, например. Подчинените могат да разбират визията, но въпросният ръководител да не вярва в нея и дори да я саботира. В такава ситуация подчинените не могат да помогнат промяната да се случи.

Друга сериозна бариера може да са системите – правилата, процедурите и начините на работа в организационната йерархия. Системите могат да вържат ръцете на служители, които иначе искат да подпомогнат реализирането на желаната промяна.

Още една сериозна пречка може да е информацията и по-специално липсата на информация. Когато липсва обратна връзка към хората относно това как се справят по отношение на промяната, логично е техният ентусиазъм по тази тема да намалее.

Една от най-големите бариери обаче е мисленето. След години на стабилност или провалени опити за промяна в миналото е възможно хората да имат дълбокото убеждение, че не са способни на скок.

Джон Котър насочва:

“Справете се успешно с пречките, които блокират действието, особено с блокиращите инициативата шефове, с липсата на информация, с погрешната система за измерване на изпълнението и за заплащане и с недостига на самоувереност.”

За да овласти действието, мениджърът може да:

• Открива (или наема) хора с опит в промяната, чиято основна роляя да бъде да засилва увереността на останалите;
• Създаде организационна структура, длъжностни характеристики и системи за оценка и възнаграждение, които да са в унисон с визията за промяна и да вдъхновяват оптимизма и самоувереността;
• Отдава признание и позитивна обратна връзка на хората, които осъществяват промяната;
• Взема бързи мерки за отстраняване на бариерите (човешки или други).

6. Създайте краткосрочни победи

Когато в организацията има овластено действие в посока към промяна, могат да се създават краткосрочни победи.

Почти е сигурно, че без достатъчно победи, които да са видими, навременни и смислени за останалите, усилията за промяна ще се натъкнат на сериозни проблеми.

Джон Котър съветва:

“Създайте достатъчно победи в краткосрочен план, при това достатъчно бързо, за да заредите с енергия онези, които помагат на промяната, да образовате песимистите, да отстраните циниците и да натрупате инерция на усилието.”

За да създава краткосрочни победи, мениджърът може да:

• Потърси проекти или задачи за изпълнение, които могат да се приключат успешно без помощ от критиците на промяната;
• Анализира внимателно предстоящите цели и проекти, техните силни и слаби страни, възможности и заплахи, с цел да не се предприема работа по твърде предизвикателни, скъпи или изискващи прекалено много време цели;
• Награждава хората, които активно се включват в работата по постигане на набелязаните цели.

7. Не се отказвайте

След първата група от бързи победи усилието за промяна ще е нарастнало и ще е набрало инерция. Хората ще стъпват на тази инерция, за да направят визията реалност. Това ще поддържа високо чувството за неотложност.

Това е важен момент. В тази стъпка от процеса на управление на промяната е лесно да се допусне спад в чувството за неотложност. Когато първоначалните успехи са налице, хората могат да се главозамаят, че всичко е по мед и масло, да обявят прибързано победа и по този начин да притъпят усилията си за постигане на визията.

“Спечелихме” – могат да си кажат служителите и това ще ги върне в първата стъпка. Котър отбелязва, че подобен капан е присъщ на природата на широкомащабната промяна и настоява:

“Продължете с вълните на промяната, без да спирате, докато визията не стане реалност, независимо от привидно нерешимите проблеми.”

За да не се отказва от промяната, мениджърът може да:

• Анализира резултатите след всяка поредна победа и преценява какво още може да се подобри;
• Поставя нови цели, за да подхранва инерцияята, която вече е постигната;
• Изучи принципите на кайзен – философията за непрекъснато усъвършенстване;
• Освежава процеса на управление на промяната, като включва в него нови свежи хора, които да бъдат ръководители и агенти на промяната.

8. Направете промяната устойчива

Промяната ще е успешна и устойчива, само когато се създаде нова, подкрепяща и достатъчно силна организационна култура.

Подкрепящата култура дава корени на новите начини на действие. Ако подобна култура липсва, скоковете в бъдещето могат бързо да се подхлъзнат обратно в миналото. Успешната промяна е крехка.

Джон Котър прави следното сравнение:

“Всички родители някога са влизали в стая, пълна с непослушни деца, спирали са “глупостите” и са възстановявали реда само за да открият, че той е изчезнал в момента, в който децата отново са останали сами.

Това в основни линии е проблемът за превръщането на промяната в нещо устойчиво.

Ако на това предизвикателство не се отговори добре в края на процеса на широкомащабната промяна, огромни усилия могат да отидат на вятъра.”

За да се направи промяната устойчива и тя да стане част от организационната култура, мениджърът може да:

• Разказва многократно истински истории за новата организация, какво прави и защо има успех;
• Отдава публично признание на ключови членове на ръководния екип по промяната, за да знаят новите и старите служители на фирмата за приноса им;
• Използва новите ценности при наемането на нови служители, с цел да им се показва убедително от какво се интересува организацията и на какво държи;
• Използва кариерното развитие, за да назначава на влиятелни и видими длъжности хора, които действат съобразно новите ценности.

В резюме

Успешната промяна не е нещо, което се случва от само себе си. Организациите имат нужда от ясен план как да управляват и осъществят една по-мащабна промяна и моделът на Котър с осем стъпки помага точно за това.

Джон Котър казва следното:

“Съществената промяна в поведението на един-единствен човек е изключително трудна работа. Промяната на 101 или 10 001 души може да е Херкулесова задача. Въпреки това организациите, които скачат в бъдещето, успяват да направят точно това.”

Процесът от стъпки за управление на промяната на Котър включва фини моменти. Възможно е в едни случаи някои етапи да се припокриват, в други случаи последователността им да не е стриктна.

И все пак, ако една организация се придържа към структурата на модела на Котър, тя ще има на разположение надеждна и доказана система за управление на промяната. Система, която подобно на пътна карта ще задава не само посоката, а и всяка нова стъпка по пътя към крайната цел.

Ученето е важна част от професионалния живот на всеки мениджър или служител, тъй като чрез учене се придобиват нови знания и умения. Те на свой ред повишават компетентността и подпомагат кариерното развитие.

Множество изследвания посочват, че разнообразяването на методите за учене подобрява разбирането и запомнянето на информацията. Но всички ли методи на учене са еднакво ефективни?

Един от популярните модели, които правят опит да обяснят кои са най-добрите методи за учене е т.нар. “Пирамида на ученето”. Въпреки, че моделът не е подкрепен с твърди емпирични доказателства, той е полезен с това, че представя йерархия на ефективните методи за учене, която звучи логично и е лесна за разбиране.

Пирамида на ученето

През 1946г. американският експерт по образование Едгар Дейл изобретява т.нар. “Конус на опита” – модел за обяснение на начина, по който аудио-визуалните методи допринасят за ученето.

Малко по-късно, на база на идеите на Едгар Дейл, специалистите от известния образователен институт National Training Laboratories (основан от Курт Левин) създават модела “Пирамида на ученето”.

Според Пирамидата на ученето някои от методите за учене са по-ефективни от други. Основните методи са:

1. Лекция – научаваме и запомняме 5% от информацията;
2. Четене – научаваме и запомняме 10% от информацията;
3. Аудио-Визия – научаваме и запомняме 20% от информацията;
4. Демонстрация – научаваме и запомняме 30% от информацията;
5. Обсъждане – научаваме и запомняме 50% от информацията;
6. Презентация – научаваме и запомняме 75% от информацията;
7. Правене/Симулация – научаваме и запомняме 90% от информацията.

Ето как изглежда Пирамидата на ученето:

Пирамида на ученето

Нека разгледаме по-подробно основните методи на учене и тяхната ефективност според логиката на Пирамидата на ученето.

1. Лекция

Пирамидата на ученето счита, че методът “Лекция” е най-неефективният метод за научаване и запомняне на информация. Чрез този метод се научава и запомня само 5% от информацията.

Това е така, тъй като лекцията е пасивна форма на учене, при която един човек (ученик, студент, служител, мениджър) просто седи и слуша информация, която му се предава устно от преподавател или обучаващ.

Установено е, че лекцията става по-ефективна, когато обучаваните идват на нея подготвени, участват активно в дискусиите след лекцията и си водят подробни записки.

2. Четене

Пирамидата на ученето посочва методът “Четене” като втория най-ниско ефективен метод за учене. С негова помощ се научава и запомня само 10% от информацията.

Това е така, тъй като четенето, подобно на слушането на лекция, е пасивна форма на учене. Човек може да прочете и 100 книги по някаква тема, например, но това далеч не е гаранция, че е разбрал точно как да използва или практикува главните идеи от прочетените книги.

В същото време четенето е един от най-евтините методи за учене. С изграждане на правилна култура за четене и проактивно отношение по време на четенето, човек може да подобри способността си да запомня и използва информацията, която е получил.

3. Аудио-Визия

Под “Аудио-Визия” следва да се разбира както слушането на звук, така и гледането на снимки и гледането на видео. Според Пирамидата на учене, с този метод се научава и запомня 20% от информацията.

С напредването на високите технологии възможностите пред аудио-визуалните методи за учене се увеличават. Днес методът за учене чрез аудио-видео е сред основните начини за получаване на самообразование от световна класа.

Ефективността на този метод се повишава допълнително при съчетанието му с други, по-активни форми на учене.

4. Демонстрация

Методът “Демонстрация” и по-конкретно гледане (наблюдаване) на демонстрация е на следващо място по ефективност. С този метод, според Пирамидата на ученето, се научава и запомня 30% от информацията.

При демонстрацията за първи път имаме елементи на активно учене. При демонстрация човекът, който учи получава по-голяма яснота и по-добро разбиране относно изучаваната тема. И все пак, по време на демонстрация обучаващият се все още е в относително пасивно състояние, без да извършва някакви по-сериозни и проактивни действия.

Демонстрацията може да увеличи ефективността си, ако е осъществена правилно и когато се съчетава с други методи.

5. Обсъждане

Следващото стъпало нагоре в Пирамидата на ученето е отредено на “Обсъждането”. С този метод се научава и запомня 50% от информацията.

Обсъждането е първата истински активна форма на учене от изброените дотук. При този метод се получава ефектът на съвместно учене, тъй като обучаваният дискутира с други обучавани определени въпроси, свързани с предметът на учене. При обсъждането отсъства елемент на конкуренция, което позволява на участниците в дискусията да взаимодействат по-пълноценно помежду си, да обменят информация, идеи и гледни точки.

Методът на обсъждане стимулира творческото мислене и увеличава ангажираността на обучаващите се. Ефективността може да се увеличи допълнително в комбинация с други методи за учене.

6. Презентация

Пирамидата на ученето нарежда на следващо място методът “Презентация”. С този метод се научава и запомня около 75% от информацията.

Изнасянето на презентация (лекция) е активна форма на учене, тъй като обучаващият се сам следва да представи пред група хора информация по определена тема. Добрата подготовка за презентацията води до по-задълбочено усвояване на определени идеи и концепции, респективно и тяхното по-добро осъзнаване и запомняне.

Според някои версии на Пирамидата на ученето, да учиш другите е дори най-ефективният от всички методи. Подобна висока ефективност обаче би могла да дойде само ако човекът, който учи останалите, е овладял майсторски правенето на нещата – нещо, за което ще стане дума веднага по-долу.

7. Правене/Симулация

“Правенето/Симулацията” е последният метод за учене, при който ефективността на научаване и запомняне на информацията достига до 90%.

Този метод изисква от учещия се да прави нещо реално. Като използва натрупаните до този момент знания и ги приложи активно в практиката, човек постига задълбочено разбиране по темата.

Не е случайна тази древна мъдрост, която се приписва на Конфуций:

“Кажи ми и ще забравя.

Покажи ми и ще запомня.

Въвлечи ме и ще разбера.”

Ученето чрез правене прави всичко много по-ангажиращо и лично, а въпросът, който се изучава се премества от краткосрочната в дългосрочната памет.

Често ученето чрез правене е най-краткия тип обучение. Проблемът с този подход е, че ако се практикува на принципа “проба-грешка”, може да доведе до нежелани последици.

Практическо приложение на Пирамидата на ученето

Какво означава този модел за всички нас, които инвестираме време и усилия в професионалното и личностното си развитие?

Какво означава моделът и за собствениците и мениджърите във фирми, които вземат решения за инвестирането на средства, време и други фирмени ресурси в професионалното и личностното развитие на служителите?

Ето два важни момента:

• Най-напред, моделът ясно показва разликата между пасивното и активното учене. По-доброто запаметяване, а и по-доброто разбиране на нещата идва в случаите на активно учене, докато при пасивното учене отново имаме запаметяване и разбиране на наученото, но с големи “загуби” само няколко седмици след това.
• Пирамидата на ученето също така недвусмислено показва, че съществуват разнообразни начини за учене, т.е. налице е реален потенциал за хората да учат успешно по повече от един или два начина.

Пирамидата на ученето не се възприема еднозначно от всички. Има хора, които оспорват достоверността на процентите, които стоят срещу всеки един отделен начин за запомняне на информация. Други оспорват научната тежест на подредбата на елементите в пирамидата. Има публикации, в които цялата Пирамида на ученето се определя просто като “мит”.

Ученето е нещо комплексно и е трудно да си обясним успеха или ефективността му единствено с Пирамидата. За успеха на ученето са важни и неща като това кой е човекът, който обучава останалите (автор на книга, водещ на обучение, водещ на демонстрация и т.н.), какъв е личният стил на учене на обучаващия се, каква е вътрешната мотивация на обучаващия се, в каква среда се провежда ученето и т.н.

И все пак, помисли по темата за Пирамидата на ученето. Звучи ли ти логично този модел, звучи ли ти разумно?

Лично на мен – да! Звучи ми много логично и близко както до ума, така и до личната ми практика, опит и наблюдения.

В този смисъл, за мен Пирамидата на ученето има практическа стойност, защото по лесен и опростен начин показва главните методи за учене, т.е. за професионално и личностно развитие.

Възможно е някой да запита:

“Ако се ръководим от Пирамидата на ученето, не следва ли да акцентираме на активните начини за учене (с 50% успеваемост и нагоре) и да пренебрегнем и дори изолираме пасивните начини на учене – четене, слушане, аудио-видео?”

Моето лично мнение е, че това трудно може да стане в чисто практически план. Трудно е да участваш в обсъждане на нещо, да изнасяш презентация или да се включваш в симулация или правенето на нещо (активните начини в Пирамидата на учене), ако нямаш подходящите нагласи и знания за това, придобити чрез четене, слушане или гледане.

С други думи, златното правило в ученето лично за мен е да се търси баланс между различните методи за учене. Всички методи, освен че са с различен процент на успеваемост на запомняне и усвояване, са и с различно времетраене и цена, което също е от значение.

В резюме

Пирамидата на ученето е прост и лесен модел за обяснение на ефективността от различните методи на учене.

Всеки, който желае да усвоява нови знания и умения, би могъл да използва разнообразни методи за учене, за да увеличи ефективносттта си на разбиране и запомняне.

Колкото повече методи (нива от Пирамидата) се включат в процеса на учене, толкова по-добре, при равни други условия.

Всички бизнес организации и много организации с нестопанска цел определят цени на своите стоки и услуги. Независимо дали цената ще се нарича наем (на жилище), обучение (в образованието), такса (при пътуване) или лихва (при заем), понятието е едно и също.

Цената е единственият елемент от маркетинговия микс, който носи доход. Всички останали елементи носят разходи. Поради това, едно от най-важните неща за всяка организация е правилно да определи своята ценова стратегия.

Правилното ценообразуване чувствително може да подобри текущото състояние на една фирма, както и да подпомогне бъдещото й развитие. Ако цената на определен продукт обаче е по-висока от възприеманата стойност, клиентите няма да купуват продукта и фирмените резултати ще са катастрофални.

Как да се определи правилната цена на един продукт? Отговор на този въпрос дава моделът на Филип Котлър за деветте ценови стратегии и матрицата “Качество/Цена”.

Ценови стратегии на Котлър

Идеята за деветте ценови стратегии е дело на Филип Котлър още от 70-те години на XX век и е описана в една от неговите фундаментални книги “Управление на маркетинга”.

В подхода си към избора на ценова стратегия, Котлър създава проста матрица с два параметъра – качество и цена. На база на основните комбинации, които се получават между качеството и цената възниква и моделът на Котлър с девет ценови стратегии.

Ето нагледна илюстрация на модела с девет ценови стратегии:

Девет ценови стратегии на Котлър

В зависимост от качеството и цената на един продукт, деветте ценови стратегии могат да се групират в три основни групи.

Група 1 – Икономия, Средна стойност и Премиум

При ценовите стратегии от Група 1 (стратегии 1, 5 и 9) има баланс между качество и цена. Клиентите получават добра стойност от продукта за парите, които плащат за него.

• Стратегия на икономия – при нея и качеството, и цената са едновременно ниски. Тази стратегия е най-подходяща в ситуации, в които целевият пазар търси главно ниска цена и е съгласен да приеме по-ниското качество, само и само да получи ниската цена. Стратегията на икономия е удачна за фирми, които следват и конкурентна стратегия на разходно лидерство. Тази стратегия обаче има и своите минуси, сред които са ниският марж на печалбата и опасността от подбиване на цените от агресивен конкурент.
• Стратегия на средна стойност – при нея качеството е на средно ниво, като цената също е около средните стойности. Клиентите от целевия пазар получават това, за което плащат. Те оценяват в по-висока степен качеството на продукта и са съгласни да плащат за него и съответната цена.
• Стратегия “Премиум” – при нея и качеството, и цената са възможно най-високи. Целевият пазар търси най-доброто и е съгласен да заплаща висока цена за него. Подобна стратегия позволява на фирмите да максимизират печалбите си. Стратегията на компания като Apple например е добра илюстрация за това.

Група 2 – Добра стойност, Висока стойност и Суперстойност

При ценовите стратегии от Група 2 (стратегии 2, 3 и 6) качеството надхвърля цената. Стратегиите от тази група са добри за противодействие срещу конкурент, който е възприел някоя от стратегиите от Група 1.

• Стратегия на добра стойност – при нея качеството е на средно ниво, докато цената е относително ниска. Тази стратегия е подходяща като отговор на конкурентна стратегия на добра стойност (стратегия 5), тъй като предлага сходно средно качество, но на по-добра цена.
• Стратегия на висока стойност – при нея качеството е на високо ниво, а цената е на средно ниво. Тази стратегия е подходяща в отговор на конкурентна стратегия “Премиум” (стратегия 9), тъй като предлага сходно първокласно качество, но на по-добра цена.
• Стратегия на суперстойност – при нея качеството е много високо, но цената е ниска. И тази стратегия е насочена като противодействие на по-високите цени на конкуренцията, като целта й е да възвърне обратно клиенти или да ги разколебае или откаже да сменят доставчика си.

Група 3 – Ниска стойност, Измама и Надценка

При ценовите стратегии от Група 3 (стратегии 4, 7 и 8) цената надвишава качеството. В нормална конкурентна среда стратегиите от тази група са неустойчиви в дългосрочен период, тъй като не стимулират целевия пазар да купува а напротив – отказват го.

• Стратегия на ниска стойност – при нея качеството е ниско, а цената е средна. Клиентите без колебание ще се обърнат към конкуренцията, тъй като получават по-ниска стойност за парите си.
• Стратегия на “измама” – при нея качеството е ниско, а цената – висока. И тук клиентите ще се насочат към конкуренцията, тъй като ще се чувстват измамени, че не са получили почти нищо в замяна на парите си.
• Стратегия на “надценка” – при нея качеството е средно, а цената – висока. И тук клиентите ще се насочат към конкурентни предложения, тъй като плащат надценка в цената, без в замяна да получават аналогична стойност.

Ценовите стратегии от тази група следва да се избягват на всяка цена или ако се използват, това да бъде в много кратък период от време и при специфични ситуации.

Как да се определи правилната ценова стратегия?

За да определиш правилната ценова стратегия на твоята фирма, можеш да подходиш по следния план:

1. Направи SWOT анализ на твоите продукти. Какво е тяхното качество? Кои са техните силни и слаби страни?
2. Определи дали твоите продукти имат характерно уникално предложение за продажба, което би било важен плюс за по-високо качество или възприемана стойност.
3. Разговаряй с добре балансирана група от клиенти, за да разбереш как те оценяват качеството на продуктите ти и колко според тях би следвало да струват.
4. Обобщи информацията, като определиш точното местоположение на твоите продукти в матрицата “Качество/Цена” на Котлър. Каква е текущата ти ценова стратегия?
5. Сравни дали текущата ти ценова стратегия е адекватна на това, което предлага конкуренцията.

Твоята цена следва да бъде конкурентна на цената, която предлага конкуренцията. За тази цел ценовата ти стратегия следва да е от Група 1 (Икономия, Средна стойност и Премиум) или Група 2 (Добра стойност, Висока стойност и Суперстойност).

В резюме

В своята книга “Управление на маркетинга” Филип Котлър отбелязва, че:

“Цената е един от най-гъвкавите елементи на пазарния микс. Тя може да се променя бързо, за разлика от характеристиките на продукта или на дистрибуциионните канали.”

Много фирми не се справят добре с ценообразуването и допускат различни грешки. Обвързват цената си прекалено тясно с разходите си, определят я изолирано от другите елементи на микса или не я преразглеждат регулярно. В резултат тези фирми страдат от недостатъчно високо търсене и отлив на клиенти.

Подобни грешки могат да се избягват, ако се възприеме подход за определяне на ценова стратегия, базиран на модела с деветте ценови стратегии на Котлър. В зависимост от съотношението “Качество/Цена” и действията на конкуренцията, всяка фирма може да избере специфична ценова стратегия, която да следва с яснота и с вътрешна убеденост, че това е най-добрата стратегия.

Методът “Дисни” е техника за паралелно мислене, подходяща за използване в сесии за мозъчна атака (брейнсторминг), която в някаква степен прилича на метода “Шест мислещи шапки”.

Едно от големите приложения на метода е при вземането на групови или екипни решения по повод някакъв въпрос или проблем, когато е необходимо да се използва пълния креативен потенциал на всички членове на групата/екипа.

Счита се, че създател на метода е самият Уолт Дисни, основател на известното филмово студио Walt Disney. Методът се е използвал за генерирането на оригинални идеи и тяхната последваща оценка във връзка с работа по филмови сценарии и проекти.

Нека разгледаме по-подробно какво представлява и как работи методът “Дисни”.

Методът “Дисни”

Като типичен инструмент за брейнсторминг, методът “Дисни” се използва в случаите, в които неколко души се събират заедно, за да могат в кратки срокове да генерират идеи и да набележат работещ план за действие.

При метода “Дисни” хората в групата/екипа подхождат към определен проблем от три различни гледни точки (роли, перспективи, мисловни процеси):

1. Мечтател
2. Реалист
3. Критик

Всяка гледна точка (роля) е характерна и различна от останалите.

1. Мечтател

Това е първата мисловна фаза, в която всички в групата се фокусират върху свободен брейнсторминг на идеи. Всякакви идеи са добре дошли, дори и най-странните. Всеки може да развихри въображението си относно въпроса, който се решава.

Когато хората подходят от гледната точка на “Мечтател”, те се опитват да си представят идеалното решение на въпроса, без никакви ограничения. Забранена е критиката на чужди идеи или тяхната преценка дали са удачни или не.

Целта е да се генерират множество идеи, които да се запишат на хартия.

2. Реалист

Следващата стъпка е да се подходи към проблема от гледната точка на “Реалист”. Време е разумно да се прецени кои от идеите могат да се реализират. Стремежът е ккъм откриване на практическо приложение на идеите, набелязани преди това.

Членовете на групата оглеждат внимателно насъбралите се до този момент идеи и обсъждат помежду си критерии, с помощта на които да селектират най-добрите идеи.

След като най-добрите идеи са селектирани, следва и изготвянето на работещ план за реализирането им, отчитащ различни променливи като срокове, разходи, рискове, очаквани ползи и др.

3. Критик

Това е третият етап на метода “Дисни”. Членовете на групата внимателно и критично прегледат изготвения план и се опитат да открият опасности, трудности и препятствия пред постигането му.

В случая не става дума за негативни критици или за хора, които се отнасят с цинизъм или скептицизъм към плана, а за конструктивна критика, насочена към подобряване на ситуацията, стига да има възможности за това. Целта на критиката е да се открият слабости в плана и той да бъде подобрен.

Едва след края на тази стъпка членовете на групата/екипа могат да се върнат обратно към някоя от предишните гледни точки, за да се превърнат отново в наблюдатели, мечтатели, реализатори или критици, стига да имат времето, желанието или да усещат потребността от това.

Как работи методът “Дисни”?

Трите гледни точки – “Мечтател”, “Реалист” и “Критик”, са противоречащи си една на друга, но необходими. Те трябва да присъстват балансирано в творческия процес.

Една от типичните грешки е хората в групата да възприемат и трите гледни точки едновременно. Това не бива да се допуска.

Правилният начин на работа с Метода “Дисни” е следният:

• Обособяване на пространство. Най-добре е да се използват три различни стаи или една по-голяма стая да се раздели на три ясно обособени зони. Различната физическа среда помага на хората в групата по-лесно да се пренастроят за всяка отделна роля, в която им предстои да влязат. Важно е да се определи конкретен човек, който да документира резултатите от всеки отделен етап.
• Влизане в ролята “Мечтател”. Всеки е свободен да дава най-различни идеи, без никакви ограничения. За предпочитане е да не се споменават ограничения като пари, срокове, ресурси и фирмени продедури. Голямата идея на тази фаза е да се установи как изглежда идеалното или възможно най-творческото решение.
• Преход към ролята “Реалист”. Идеите се конкретизират. Tърсят се най-обещаващите алтернативи. Обсъждат се специфични възможности за реално внедряване в практиката на една или друга идея.
• Преход към ролята “Критик”. На анализ и критика се подлага всяка фаза от процеса по внедряване на най-добрата идея, измислена досега. Търсят се заплахите и се оглеждат слабостите в предложеното решение. Идеята е да се усъвършенства първоначалната идея, така че да стане възможно най-добра.

В резюме

При метода “Дисни” членовете на групата подхождат към конкретен проблем или въпрос поотделно и последователно от трите различни перспективи. Това е ефективен метод за откриването на креативни идеи и построяването на работещ план за действие, при това в кратки срокове.

Чрез метода хората променят гледната си точка, изследват един проблем от различни ъгли и посоки и това е начин, по който се използва максимумът от техния креативен потенциал и възможности.

Методът “Дисни” е полезен най-вече за организации, които ценят творческата интелигентност. Методът не е от полза за организации, в които преобладава еднопосочната комуникация, деструктивната критика и липсата на достатъчно доверие между хората.

“Брейнсторминг” е метод за ефективно използване на ума с цел да се реши определен проблем. Другото популярно наименование на този метод е “мозъчна атака” или “мозъчна буря” (brain + storm).

Целта на брейнсторминга е да се генерират колкото е възможно повече интересни идеи за решаване на проблема, при това за възможно най-кратко време.

Счита се, че изобретател на брейнсторминга е Алекс Осбърн, рекламен експерт и основател на известната рекламна агенция BBDO. Той пръв описва метода за мозъчна атака в книгата си “Applied Imagination” през 1953г. След това множество изследователи усъвършенстват метода по един или друг начин.

Защо да се използва брейнсторминг?

Когато е необходимо да се подходи творчески към определена задача или проблем, повечето конвенционални техники за вземане на решение в една група или организация често не носят резултат.

Това е така, тъй като работните срещи, в които доминира определен авторитарен лидер или в които се използва прекалено структуриран и аналитичен подход са с ограничена ефективност по отношение на раждането на креативни идеи.

Брейнстормингът помага именно в ситуации, в които е наложително да се откриват креативни идеи. По време на брейнсторминг сесиите комуникацията тече свободно и бързо, което окуражава всички да участват в търсенето на изобретателни решения.

Освен това, брейнстормингът е полезен и по още един начин. Тъй като всички в групата или екипа са ангажирани в процеса на търсене на креативни идеи, след това е по-лесно за ръководителя да получи от хората по-осезаема подкрепа относно финалното решение.

И не на последно място, брейнстормингът е относително нетипична дейност, която разнообразява рутинната работа и внася елементи на игра и забавление в работната среда. Атмосферата по време на добре проведената мозъчна атака е позитивна, без критика и предразсъдъци, което винаги е плюс.

Брейнстормингът може да е както индивидуален, така и групов. Индивидуалният брейнсторминг е подходящ за по-прости проблеми, а груповият – за по-комплексни задачи и предизвикателства.

Основни правила за брейнсторминг

За да протече брейнстормингът ефективно, е необходимо участниците в него да се придържат към определени правила:

• Критиката е забранена. Всички идеи са добре дошли, всички идеи се приемат и записват. Критиката на чужди идеи се отлага за по-късен етап.
• Фокус върху количеството. Главната идея на брейнсторминга е да се генерират възможно повече идеи. Поради отсъствието на критика, качеството на идеите отстъпва на втори план на този етап.
• Свободна комуникация. Всеки може да каже идеята си на глас, както и да допълни или надгради чужда идея.

Моментът с въздържането от критика е най-значим. Целта на брейнсторминга не е да се дават оценки на различните идеи или да се избира най-добрата идея. Еднакво добре следва да се приемат всички предложения и хрумвания, дори най-нестандартните и абсурдните. В момента, в който в дискусията се намесят критиката и анализът, спонтанното креативно мислене може да бъде унищожено.

Процесът на брейнсторминг

Брейнстормингът преминава през няколко етапа:

1. Подготовка
2. Генериране на идеи
3. Дискусия
4. Оценка

Нека разгледаме по-задълбочено тези етапи.

1. Подготовка

Брейнсторминг започва с добра подготовка. Срещата следва да се организира в комфортно помещение, изолирано от околния свят и оборудвано с нужните материали.

Груповият брейнсторминг е оптимално да се провежда в състав от 5-15 души. Най-добре е да има балансиран микс от знания и умения на участниците, за да е по-пълноценна срещата. Група с твърде подобни един на друг хора може да не успее да роди най-креативните идеи.

Хората в стаята следва да е информирана предварително какъв е проблемът, който ще се обсъжда и колко време се очаква да продължи срещата. Оптималното времетраене на интензивни срещи тип “мозъчна атака” е 90 минути. Твърде краткото време може да попречи за генерирането на достатъчно свежи идеи, а прекалено продължителната среща може да изтощи или отегчи някои от участниците.

Брейнсторминг срещата задължително следва да има водещ. Това може да е мениджър или служител. Негова е грижата да подготви залата и материалите – хартия, химикали/моливи, флипарт, лепящи листчета и т.н., както и да води срещата.

Важно е предварително да се определи и човек, който да води бележки по идеите, предложени по време на брейнсторминг сесията.

2. Генериране на идеи

Следва етапът на генериране на идеи. Водещият на брейнсторминг срещата трябва да изложи проблема, който се нуждае от решение, както и да изложи най-главните критерии или ограничения, които съществуват.

Полезно е водещият на срещата още в началото да разясни каква е главната цел – да се генерират възможно повече креативни идеи. Водещият следва да запознае участниците и с правилата за брейнсторминг – забраната за критика и т.н.

Сега вече е време да се даде достатъчно време на участниците самостоятелно да обмислят и запишат възможно повече идеи. Записването може да става на листи хартия или на лепящи листчета, например. Добра практика е всяка една идея да се записва на отделно лепящо листче или парче хартия.

След това водещият трябва да даде възможност на всеки да представи своите идеи пред останалите. Водещият следва да следи атмосферата да е позитивна и продуктивна, без да позволява анализ или критика на чуждите идеи на този етап.

3. Дискусия

Следва етапът на дискусия. Но най-напред, ако хората са записвали идеите си на лепящи листчета, те могат да се подредят в различни групи според сходността им и да се залепят на стената. Ако идеите са записвани на хартия, могат да се обобщят на флипчарт. Това е полезен визуален ориентир относно тематичната насоченост на генерираните идеи.

Водещият на брейнсторминг сесията следва да насърчи хората да разговарят за своите и чуждите идеи – да ги допълват, променят или надграждат. Нужно е в обсъждането да се включат дори и най-тихите хора в стаята. Този момент от мозъчната атака може да доведе до безценна синергия между хората.

В този етап на брейнсторминг критиката продължава да е забранена. Разговорът следва да се води фокусирано около една креативна идея, след което да се превключва към друга креативна идея в удобен момент, под ръководството на водещия.

Така, лека-полека, ще изкристализират няколко централни теми – съществени творчески идеи, които да бъдат проверени по-задълбочено в последната фаза на брейнсторминга. Тези централни идеи могат да се номерират с числа – Идея 1, Идея 2 и т.н.

4. Оценка

Последният етап от брейнсторминга е свързан с оценка на идеите. В този етап започва изместването на фокуса на мозъчната атака от количеството към качеството на идеите.

Някои специалисти не разглеждат този етап като органична част от брейнсторминг сесията (на принципа “Критиката е забранена”), но за какво да се генерират множество креативни идеи, ако в крайна сметка не се изберат най-добрите?

Полезно би било всеки участник в разговора да даде своята персонална оценка на най-добрите (според него) идеи. Всеки може да изтъкне силните и слабите страни на определени идеи, както и да сравнява идеи. На практика, тук за първи път се появява елемент на критика, конструктивна разбира се.

След като се обсъдят и оценят различните идеи е нужно те да бъдат приоритизирани по значимост съобразно проблема, който се решава.

За целта е полезно всеки участник самостоятелно (за да се избегне груповото мислене) да избере своя Топ 5 от най-добрите идеи. Така всеки на практика номинира малък брой идеи. След като се отчетат номинациите на всички участници, може да се проведе гласуване за всяка от номинираните идеи.

Подобна оценка ще селектира малка група от топ-идеи, по които да продължи работата. Тези топ-идеи следва да бъдат анализирани внимателно и оценени обективно.

Следните въпроси могат да помогнат за оценката на топ-идеите:

• Колко бързо можем да внедрим тази идея?
• Каква ще е ползата от тази идея?
• Колко ще ни струва тази идея?
• Колко рискована е тази идея?
• Какво казва вътрешното ми чувство относно тази идея?

На база на направения анализ и на проведеното обсъждане може да се избере най-добрата идея, която да се приложи в практиката.

В резюме

Когато се проведе по подходящ начин, брейнстормингът може да помогне чувствително една група или организация в откриването на креативни решения на важни проблеми.

Също така, брейнстормингът ангажира служителите в прилагане на идеите в практиката, тъй като те участват в тяхното измисляне. Груповата дискусия на свой ред приобщава хората един към друг и ги обогатява, тъй като всеки научава нещо полезно от гледните точки на останалите.

За засилване на ефекта от мозъчната атака и за генерирането на повече и по-качествени творчески идеи могат да се използват различни методи, като например метод на “Шестте мислещи шапки”, метод “Дисни” и др.

В работата с хора съществува един психологически феномен, известен като “групово единомислие”.

Случвало ли ти се е да участваш в работна среща и да изпиташ желание да споделиш лично мнение или да отправиш предложение, но да се откажеш в последния момент, за да не излезе така, че не поддържаш мнението на мнозинството от хората в групата?

Или, ако си мениджър, случвало ли ти се е да повдигнеш определена тема за дискусия, но сътрудниците ти да са пасивни и да не желаят да споделят мнението си?

Това са само два примера за групово единомислие. Последиците от него могат да са катастрофални – и за мениджъри, и за служители, а така също и за цялата организация.

Що е “групово единомислие”?

Груповото единомислие е ситуация, в която консенсусът в групата около някакво решение надделява над желанието на отделни личности да изкажат алтернативни (и често съвсем основателни) идеи или предложения.

Терминът “Groupthink” (групово единомислие) е измислен от професора по психология Ървин Джейнис, който публикува свое проучване по темата в книгата си “Groupthink” през 1972г. Той е проучвал работата на екипи, които понякога са стигали до отлични решения заедно, но в други ситуации са вземали катастрофални решения.

Груповото единомислие е нарушение на процеса на вземане на решение. При него група хора игнорират определена информация, която противоречи на техните гледни точки, не зачитат мнението на останалите и се обединяват около своята гледна точка, за да вземат крайно решение.

По този начин тази група не допуска каквото и да е съмнение в правотата на решението, а всяка друга и различна информация (мнение, идея, виждане и пр.) среща силна съпротива. Евентуалните съмнения и разногласията не се изразяват гласно, хората предпочитат да си премълчат.

Крайният резултат е силна убеденост в единодушието. Групата се чувства неуязвима и приема позицията си като високоморална.

Примери за групово единомислие

Наскоро едно предаване на живо по телевизията ми даде красноречив пример за явлението “групово единомислие”.

Предаването показа около стотина души, събрани на един градски площад, сред които лидери на политическа партия, кмет и общински съветници. Всички те подкрепяха единодушно мнението, че работата на кмета е успешна и че неговите консултанти (с прокурорско обвинение) помагат на всички в града.

Единствено един човек имаше различно мнение. Той бе открито заплашен да не говори и постепенно изтласкан на заден план. Всички в един глас защитаваха приносите на кмета и консултантите, въпреки, че водещият на предаването им напомни, че е добре да се чуят различни гледни точки.

Можех спокойно да подмина това, което наблюдавах, ако не беше един хубав пример за групово единомислие. Подобно поведение съществува като възможност и във фирменото управление, а последиците от него могат да бъдат особено негативни.

Самият професор Джейнис привежда редица впечатляващи примери за групово (шаблонно) мислене от историята на САЩ:

• Подценяване на ситуацията, предхождаща нападението над Пърл Харбър през 1941г.;
• Решението на Кенеди и неговите съветници за нападение над Куба през 1960г. в “Залива на свинете”;
• Решението за ескалация на война във Виетнам през 70-те години на ХХ век, за да бъде прикрит един скандал (Уотъргейт);
• Решението за полета на космическия кораб “Челинджър” през 1986г., който само 72 секунди след старта се взривява пред очите на зрителите, наблюдаващи телевизионното предаване.

Фактори, които определят груповото единомислие

Ървин Джейнис смята, че групово единомислие може да възникне тогава, когато са налице:

• Силен и убедителен лидер;
• Силна сплотеност на хората в групата;
• Силен натиск отвън групата, че е наложително да се вземе добро решение.

Ето един пример.

Ръководител на група от десетина служители разбира сплотеността като силна привързаност на хората едни към други и защита на груповите интереси. Този мениджър практикува един основен метод за сплотяване вече много години – организира чести събирания по повод и без повод на “хапка и пийка”. Нарича ги гальовно “тиймбилдинг”.

На тези другарски срещи ръководителят произнася кратки, но вдъхновящи тостове от сорта на “Колеги, да сме живи, здрави! И единни!” Така, под егидата на тази норма за сплотеност, когато се вземат решения, в това число и много важни за съдбата на групата решения, участниците обикновено мълчат или се съгласяват с предложенията на ръководителя.

Има случаи, когато впоследствие тези същите участници споделят тихичко и помежду си, че е можело и по друг начин да се разреши определен проблем, но “предпочитали да запазят единството в колектива”, защото може би някой ден ще имат нужда от помощ и подкрепа.

Кои губи от груповото единомислие?

Груповото единомислие пречи на:

• Служителите. Те престават да бъдат мислещи същества, губят идентичността си, защото тяхната идентичност се покрива изцяло с груповата, или с тази на шефа. Не разчитат на собствените си сили и възможности, а на подкрепата на групата и силното рамо на шефа. Това са зависими хора.
• Мениджъра. Може би за известно време той си представя, че груповото единомислие му носи ползи, но това е измамна представа. След време, този мениджър ще е “гола вода” при вземане на важни решения. Защо ли? Защото освен рутинни проблеми и решения, всяка съвременна организация трябва да разрешава нестандартни проблеми, съответно да взема нестандартни решения. При тях груповото единомислие просто не върши работа.
• Компанията. Тя безусловно губи от това, че има некачествен човешки ресурс – еднакво мислещи служители, както и мениджъри, които насърчават единомислие. Компанията силно намалява своята конкурентоспособност и творчески потенциал, дори и да разполага с технологии, ресурси и разработени пазари.

Как да се избягва или преодолее груповото единомислие?

Ако си мениджър и искаш да избягваш груповото единомислие сред твоите сътрудници, следните действия могат да ти бъдат от полза:

• Следи проактивно за сигнали за групово единомислие. Става дума за неща като притискане/осмиване на инакомислещите, липса на критика и конструктивни конфликти, пасивност по време на общи срещи, вземане на решения на база на емоции (а не на факти), стереотипизиране, цензура.
• Обсъди сигналите за групово единомислие с хората. За да може да се преодолее един проблем, първо е нужно групата да е наясно и да признае, че подобен проблем съществува.
• Дефинирай минусите от вземането на решение в условията на групово единомислие. Какви са рисковете? Какви възможности могат да се пропуснат?
• Използвай подходящи техники за насърчаване на творческото мислене. Опитай с брейнсторминг, анализ на риска, SWOT анализ и т.н.
• Допитай се до мнението на авторитети извън групата. Какво смятат те? С какво техните предложения или опасения се различават от досегашното решение?
• Тествай. Стига да е възможно, провери решението в безопасна среда чрез симулация.

В резюме

Груповото единомислие не е синоним на “силна сплотеност” или “добър екип”, а много по-често е слабост и вреда за ръководителите, за служителите и за компанията.

Когато управляваш група от хора, можеш само да спечелиш, ако промениш възприятията си за груповото единомислие и не позволяваш то да доминира в работното ежедневие.

Като избягваш или преодоляваш груповото единомислие, можеш да създадеш творческа атмосфера, в която хората сътрудниците ти да вземат по-добри решения заедно.

Философията не прилича на нищо друго. Уникална е както по методите си, така и по естеството и обхвата на темите, които разглежда. Тя изучава въпроси от всяко измерение на човешкия живот.

Какви въпроси? Ами, ето такива например:

• Как е започнал светът?
• Какво е истина?
• Как можем да живеем добре?
• Има ли Бог?

През цялата си история човешкият род е задавал подобни важни въпроси за природата на живота и съществуването. На всички тях не може да се отговори еднозначно, но философите никога не са спирали да опитват.

Още Сократ отбелязва, че:

“Неизследваният живот не си струва да се живее.”

И философите най-щателно изследват живота от всички възможни страни. Така се раждат множество философски клонове и школи. В един момент става изключително трудно за обикновения човек да се ориентира в океана от мъдрост, оставен в наследство от стотици философи.

Ако и ти проявяваш интерес към философията, но се чувстваш объркан, кратката история на философията, която следва по-долу, може да ти бъде от полза. Тя представя основните философски понятия, повечето най-значими философи и техните философски идеи.

Представената информация в тази статия е опростена, тъй като самият аз тепърва навлизам в дебрите на философията. Гледай на това като на помощ от неспециалист (за какъвто се смятам) към други неспециалисти.

За съставянето на този материал съм използвал най-разнообразни източници, в т.ч. и “Книгата за философията” – едно великолепно помагало за всеки начинаещ в света на философията.

Да започваме.

Какво е философия?

Философията може да бъде описана по много начини. Трудно е да се даде универсална дефиниция – толкова голямо е богатството и разнообразието й.

“Философия” е гръцка дума – φιλοσοφια. Тя произлиза от думите φιλεῖν — обичам и σοφία — мъдрост. Или, в буквален превод, философия означава “любов към мъдростта”.

Любовта към мъдростта на свой ред означава, че философията изучава знанието.

Една малко по-задълбочена дефиниция би звучала така:

“Философията е дисциплина, свързана с въпросите за това:

• как трябва да живеем (етика);
• какви неща съществуват и какви са техните основни свойства (метафизика);
• какво се смята за истинско знание (епистемология)
• какви са правилните принципи на аргументацията (логика).”

Или, философията е мислене за най-висшия и сложен познавателен психичен процес – мисленето. Мислене за мисленето!

Философските въпроси (за разлика от въпросите, изследвани от науката) обикновено са фундаментални и абстрактни по природа. Философията се извършва предимно чрез размисъл и не е склонна да разчита на експеримент, въпреки че методите, използвани за изучаването й, могат да бъдат аналогични на използваните при изучаването на природните науки.

От значение ли е философията?

В наши дни философията някак не е на почит. Да, изучава се в училищата и университетите, но почти винаги като някакъв второстепенен или третостепенен предмет. А всъщност е една от малкото учебни дисциплини, които помагат да се разширява, а не стеснява, човешкия мироглед.

Спомням си, че когато изучавах философия в университета, гледах на това като на някакво непонятно, досадно задължение. “За какво ми е тази философия?”, недоумявах аз. Все пак, бях кандидатствал с математика и се бях записал да уча икономика, мениджмънт, маркетинг… Каква беше връзката на философията с това?!

Изглежда не е случайно, че когато понякога кажем, че еди-кой си е “голям философ”, обикновено влагаме негативен смисъл – някой говори твърде много. Известно е и определението “дървен философ”. 🙂

Спомням си например, че когато бях ученик в основното училище, по време на един футболен мач в двора на училището ни един по-голям от мен (и по-агресивен) ученик ми извика “Хайде, играй, философе!” Присмиваше ми се, тъй като се опитвах да му обяснявам, че трябва да подава повече на съотборниците си и тази идея явно го беше подразнила.

И все пак, философията има значение. При това, много по-голямо значение, отколкото сме склонни да й отдаваме в ежедневието.

Така например, всеки умен човек би следвало да се стреми да си изгради своя лична житейска философия, която да му помага да живее щастливо. Това означава човек да има яснота за ключовите си ценности, основни житейски принципи и главни цели. А това има пряка връзка с философията, нали?

Макар че изучаването на философия може да не доведе до откриване на смисъла на живота, вселената и всичко останало, много философи вярват, че е важно всеки от нас да разглежда такива въпроси.

През вековете философията е създала някои от най-важните и оригинални идеи и нейният принос в политиката, социологията, математиката, науката и литературата е неоценим.

Философията също така предлага добър начин да се научим да мислим по-ясно за широк спектър от въпроси, а методите й на анализиране на аргументите могат да бъдат полезни в различни ситуации в други области на живота.

Географско разделение на философията

Философията е толкова огромна тема, че е трудно да се разбере, ако не се раздели на логични и лесни за разбиране части. Може би най-базисното разделение на философията на възможно най-високо ниво е по географски принцип.

Главните философски понятия тук са две – Западна философия и Източна философия. Африканската философия е възможно трето понятие на това ниво на разделяне.

Тъй като живеем в Европа, нормално е западната философия да ни е по-добре позната. Тя на свой ред се раздробява и организира в различни клонове и школи.

Клонове на философията

Веднъж разделена по географски принцип, философията се разделя по-нататък на главни направления, наричани “клонове”.

Специално Западната философия има шест основни клона:

• Метафизика – изследва природата и първоначалата на съществуващото и света;
• Епистемология – изследва познанието, същността и възможността на познавателния процес;
• Етика – изследва въпросите как трябва да постъпва човек и какво е правилно поведение;
• Естетика – изследва красивото, възвишеното, изкуството, насладата;
• Логика – изследва законите на мисленето и валидните форми на аргументация;
• Политическа философия – изследва управлението и отношението на индивидите и общностите към държавата.

Повечето значими философски теории и идеи спадат към въпросните шест основни философски клона.

Известни са и няколко допълнителни клона, които разглеждат философски въпроси, произлезли от други дисциплини. Това са философия на съзнанието, философия на образованието, философия на религията, философия на историята, философия на езика и философия на науката.

Основни периоди на философията

Освен по географски принцип и по клонове, е полезно да се прави разделение на философията в контекста на историческото време, в което се е развивала.

С други думи, философията може да се раздели на времеви периоди. Всеки период е характерен с нещо и се отличава от другите. Всеки следващ период използва знанието, натрупвано в предишния и хронологично го надгражда.

Ако трябва да опростим нещата, философията се разделя на три основни дяла, а всеки дял има своите периоди както следва:

1. Антична философия

• Досократически период
• Класически период
• Елинистически период
• Римски период

2. Средновековна философия

• Средновековие
• Ренесанс

3. Модерна философия

• Просвещение
• Съвременна философия

Погледнато по този начин, историята на философията е вървяла ръка за ръка с историята на човечеството. И това е напълно нормално.

Нека видим как се е развила тази история.

Досократически период

Философията се заражда като стремеж на хората да разберат по-добре света около себе си и тяхното място в него. Дълго време действията на боговете обяснявали случващото се във Вселената. Когато традиционните религиозни обяснения започнали да се струват незадоволителни, някъде около 6 век пр.н.е. се родила философията.

Първият философ, за който знаем, е Талес от Милет, гръцко селище на територията на днешна Турция.

Талес от Милет

Талес използва разума, за да изследва природата и Вселената и насърчава и други да правят същото. Търси отговор на въпроса “От какво е направена Вселената?” Стига до извода, че фундаменталният материал на Космоса е водата. Талес предава на последователите си не само своите отговори, но и целия процес на рационално мислене. Поради тази причина е смятан за първия философ.

Талес и повечето други философи от Досократическия период (т.е. тези, които са живели преди Сократ) се ограничават основно до метафизиката и по-конкретно с опити да се установи единственото основно вещество, от което се състои светът. За Талес това е водата, за Анаксимен – въздухът, за Хераклит – огънят, за Анаксимандър – необяснимо вещество, което той нарича “апейрон” (безграничното, безкрайното).

Друг въпрос, който занимава философите от този период е свързан с промяната – как нещата преминават от една форма в друга. Хераклит вярва в един непрекъснат процес на вечна промяна и дава пример – “Не можеш да влезеш два пъти в една и съща река”. Парменид обаче използва дедуктивни методи на разсъждение и прави точно обратния извод – всичко, което съществува, е трайно, неразрушимо и непроменено и няма такова нещо като “промяна”. Зенон от Елеа доразвива идеите на Парменид и показва, че всички схващания за промяната са погрешни и по-специално че движението е нищо повече от илюзия. И Зенон, и Парменид смятат, че никога не можем да разчитаме на сетивния си опит, за да опознаем същината на битието.

Макар че тези идеи днес може да ни изглеждат опростени и неубедителни, трябва да се има предвид, че по това време не е имало сериозни научни знания и дори най-често срещаните феномени (като мълния, замръзване на водата и т.н.) са се обяснявали с богове или чудеса. Ето защо опитите на първите философи са важни първи стъпки в развитието на философската мисъл.

Идеите на първите философи подпомагат появата на няколко други значими философа от досократическия период. Емпедокъл създава концепцията за четирите стихии – земя, въздух, огън и вода. Неговият модел се утвърждава като догма за следващите близо две хиляди години. Демокрит и Левкип развиват изключително влиятелната идея за атомизма, според която всичко е изградено от миниатюрни, невидими и непроменливи частици, които наричат “атоми”.

Друг ранен и много влиятелен философ от този период е Питагор. Той ръководи мистериозна религиозна секта и вярва в реинкарнацията. Смята, че Космосът и цялата реалност се управляват от числа и че тяхната същност може да се изучи и разбере чрез изучаване на математиката. В геометриятата открива съотношения и пропорции (принципи, истини), на които гледа като дадени от Бога.

Към края на Досократическия период на философската сцена излиза и Протагор. Той става известен със своето схващане, че “Човекът е мерилото за всичко”, т.е. че няма абсолютни истини, а всичко е субективно и относително. Вярното за един може да не е вярно за друг и този релативизъм се отнася и за морални ценности като какво е правилно и какво – не.

Всички споменати по-горе видни философи от Досократическия период са представители на Западната философия. Горе-долу по същото време възникват три много влиятелни философски течения, свързани с Източната философия – даоизъм, будизъм и конфуцианство.

Даоизмът (наричан също “Таоизъм”) се появява някъде през 6 век пр.н.е в Китай. Тази философия е описана за първи път в книгата “Дао Дъ Дзин” (Пътят и неговата сила) на Лао Дзъ. Концепцията за “дао” включва разбирането, че светът постоянно се променя и че това по своята същност е неговата хармония. Тя е представена от съюза между безпорядъка и законността, отрицателното и положителното, земята и небето, мъжкото и женското, ин и ян. Даоизмът подчертава връзката между човека и природата и насочва да действаме спонтанно и интуитивно, без желания, амбиции или прибягване до обществени условности. Да водиш добродетелен живот означава да действаш в съответствие с дао, но това никак не е проста работа, отбелязва Лао Дзъ.

Около 560г. пр.н.е. в Лумбини, днешен Непал, се ражда Сидхарта Гаутама – станал по-късно известен като Буда (“просветленият”), родоначалник на будизма.

Буда

Макар и тачен от будистите заради мъдростта си, Сидхарта Гаутама – Буда не е месия или пророк и не действа като посредник между Бог и Човека. Достига до своите идеи чрез разсъждения, а не в резултат на божествено откровение и именно това прави будизма колкото философия (ако не и повече), толкова и религия. Буда се занимава главно с въпроса за целта на живота, което на свой ред включва изследване на концепциите за щастие, добродетел и “добър живот”. Негови открития са идеята за “Златната среда”, “Осмократния път”, “Колелото на Дхарма” и мисълта “Вие ставате това, което мислите”.

Почти по същото време през 6 век пр.н.е в Китай твори и Конфуций (Кун Фудзъ). Той се занимава с моралните ценности и делото му е толкова влиятелно, че през вековете конфуцианството се ползва за основа на множество китайски морални и социални практики. Конфуций вярва, че всеки човек може да бъде добродетелен, както и че “трябва да си знае мястото” и ролята, която има във връзките си с други хора. Петте постоянни взаимоотношения, на които обръща особено внимание Конфуций са управляващ-поданик, баща-син, съпруг-съпруга, по-голям брат-по-малък брат и приятел приятел. За Конфуций честността и искреността са първи принципи на добродетелния живот.

Класически период

Философията получава сериозен тласък на своето развитие именно в Класическия период, а първият голям философ от този период е Сократ – един от бащите на западната философия.

Сократ

Сократ не е написал нищо, не е основал школа и няма свои теории. Обаче прави нещо друго – постоянно задава въпросите, които го интересуват и при този процес развива нов начин на мислене или нов начин на изследване на онова, което мислим. Това е наречено “Сократов метод” или “Диалектичен метод” (“диалектичен”, защото се осъществява като диалог между противоречиви възгледи). В изясняване на нещата от живота Сократ не заемал страна, а от позицията на човек, който не знае нищо просто задавал въпроси, излагайки противоречия и празнини в доводите, за да се достигне постепенно до прозрения. На Сократ се приписва крилатата фраза “Аз знам, че нищо не знам”.

Вторият голям философ от Класическия период е Платон – ученик на Сократ.

Платон

В своите творби Платон комбинира етика, метафизика, политическа философия и епистемология и създава фундаментални философски понятия и системи. Сред най-важните му концепции е Теорията за формите и идеята за света на съвършените Форми или Идеи, който е напълно отделен от материалния ни свят (светът на нашите сетива). Платон използва Алегорията за пещерата, в която познанието за света е ограничено до сенки на реалността и истината.
В най-доброто си произведение “Държавата” Платон описва своя идеал за държава – общество, съставено от работници и войни и управлявано от философи-царе.

Третият голям философ от Класическия период е Аристотел.

Аристотел

Аристотел обръща с главата надолу теорията на своя учител Платон и вместо да изпитва недоверие към сетивата, разчита на тях за доказателства в подкрепа на своите теории, които съчетават етика, естетика, политика, метафизика, логика и наука. Системата на Аристотел за дедуктивна логика, с акцент върху силогизма (умозаключение от две предпоставки, например “Всички хора са смъртни. Сократ е човек. Следователно Сократ е смъртен”) е доминиращата форма на логика чак до 19 век. Аристотел е вярвал, че за да постигне щастие, човек трябва да води балансиран живот и да избягва крайностите. Подобна е била и неговата формула за политическа стабилност чрез въздържане от крайностите, т.е. среден път между тиранията и демокрацията. Заради големия си принос към различни клонове на знанието (физика, логика, биология, метафизика, поезия, етика, политика) Аристотел е наричан “Баща на науката”.

Елинистически период

През Елинистическия период в развитието на Античната философия се оформят по-отчетливо отделните философски школи и подходи. Освен Платонизъм и Аристотелизъм, се развиват още:

• Софизъм – схващане, че целта в аргумента не е търсенето на истината (няма абсолютна истина), а да се победи в спора. В Древна Гърция стремящите се към обществен живот младежи били обучавани от софисти, за да усвоят различните методи за убеждаване в спора. Софист е например Протагор, а някои автори считат, че и самият Сократ.
• Скептицизъм – възглед, че за нас е невъзможно да знаем със сигурност каквото и да е било. Според скептиците въздържането от съждения (няма как да съдим, след като не сме сигурни) е единственият начин да постигнем вътрешен мир. Първият представител на скептицизма е Пирон.
• Цинизъм – убеждение, че следва да отхвърлим всички желания за здраве, богатство, власт и слава и да живеем добродетелно и близо до природата, която изисква само най-необходимото за съществуване. Диоген е най-видният представител на цинизма и по неговите думи “Най-много има онзи, който се задоволява с най-малко”.
• Епикурейство – подход, според който покоят на ума (или спокойствието) е целта на живота. Удоволствието и болката са корените на доброто и злото, а щастие се постига, като се живее мъдро, почтено и справедливо. Епикурейството често се интерпретира неправилно като преследване на сетивни удоволствия, но според самия Епикур, който е основател на тази философия, най-голямото удоволствие се постига единствено чрез знание, приятелство и умерен живот, без страх и болка.
• Хедонизъм – схващане, че удоволствието е единствената съществена ценност за човека. Преследването на удоволствието и насладата са най-висшите цели на човешкия живот. Основател на хедонизма е Аристип, който смятал, че който не се стреми към удоволствие, е извратен.
• Стоизицъм – възглед, според който чрез самоконтрол и отдръпване от нещата, над които нямаме контрол, да станем безразлични към болката и удоволствието, бедността и богатството. Така, според основателя на стоицизма Зенон от Китион, ще живеем в хармония с природата във всичките й аспекти, добри или лоши, и в съответствие с постановеното от върховния законодател.
• Неоплатонизъм – разработена от египетския философ Плотин на база на трудовете на Платон религиозна философия, която оказва силно влияние върху ранното християнство (особено върху Св. Августин) и учи за съществуването на неизразим и трансцедентен Един, от който произлиза цялата останала част от Вселената.

Римски период

Философията не играе голяма роля в римската култура, освен стоицизма, на който римляните се възхищават заради акцента му върху добродетелното поведение и изпълнението на дълга. В Римската империя негови основни застъпници са Епиктет, създател на “Наръчник за живота” и Марк Аврелий.

Марк Аврелий

Марк Аврелий е не само могъщ римски управник, но и бележит учен и мислител – реализация на Платоновата идея, че обществото трябва да се ръководи от философите. Автор е на известното произведение “Към себе си”.

Средновековие

През 4-5 век сл.н.е. римското влияние отслабва, християнството се асимилира от римската култура и след падането на Рим Църквата става доминиращата власт в Западна Европа и остава такава почти 1000 години. Европа потъва в “Тъмни векове” и по-голямата част от културата, наследена от Древна Гърция и Рим, изчезва.

Църквата държи монопола върху знанието, а гръцката идея за философията като рационално изследване, което е независимо от религиозната доктрина, просто няма как да съжителства комфортно с нея. Основните усилия на западните философи от този период са свързани с доказване на съществуването на Бог.

Августин Блажени е именно такъв християнски философ. Интересува се особено от проблема за злото и се пита – “Ако Бог е всемогъщ и добър, защо има зло на света?” Това е важен въпрос, тъй като злото е очевиден аргумент срещу съществуването на Бог. Августин рзсъждава, че хората са разумни същества, но за да бъдат разумни, Бог е трябвало да им даде свобода на волята. Свободата на волята значи, че можеш да избираш, включително да избираш между добро и зло. По тази причина Бог е трябвало да остави отворена възможността първият човек, Адам, да избере злото пред доброто (да изяде забранения плод от Дървото на познанието). Следователно, хората с техните морални избори, а не Бог, правят възможно съществуването на злото.

Друг философ от този период е Боеций, който живее точно в периода на разпад на Римската империя. Известен е с разрешаването на следния проблем – “Ако Бог знае какво ще направим в бъдеще, как може да се каже, че имаме свободна воля?” Според Боеций хората живеят в потока на времето (минало, настояще, бъдеще), но Бог не е в потока на времето. Той живее във вечното настояще и знае онова, което за нас е минало, настояще и бъдеще по същия начин, по който ние знаем настоящето. Казано по друг начин, Бог предвижда нашите свободни мисли и действия.

Средновековните християнски философи са част от едно движение, наречено “Схоластика”, което се опитва да комбинира логика, метафизика, епистемология и семантика (теорията на смисъла) в една дисциплина и да съгласува философията на древните класически философи (особено Аристотел) с християнската теология.

Подобен философ-схоластик е Анселм Кентърбърийски. Само чрез абстрактни разсъждения, в труда си “За съгласуването на провидението” той създава т.нар. “Онтологичен аргумент” за съществуването на Бог и доказва, че е достатъчно дори само да мислим за Бог, за да знаем, че той съществува.

Но вероятно най-великият философ-схоластик и изобщо християнски философ от Средновековието е Тома Аквински.

Тома Аквински

Според него Библията и разума не трябва да бъдат в конфликт. Тома Аквински следва учението на Аристотел, но прави и сериозни уточнения, сред които констатацията, че Вселената може и да не е съществувала винаги, както и че Бог може да е направил Вселената без хората и после да ги е добавил. За времето, в което е живял Тома Аквински дава обяснения за възникването на Вселената, които днес търсим по-скоро от физиците (Теорията за Големия взрив). Известен е и с петте си рационални доказателства за съществуването на Бог, както и с определението си за кардиналните добродетели и богословските добродетели.

Роджър Бейкън е нещо изключение и всъщност критикува преобладаващите схоластични схващания към този период. Той е един от най-ранните европейски застъпници на научните методи и на емпиризма – теорията, че произхода на цялото знание е в резултат на сетивата.

Докато през Средновековието Западната философия е силно повлияна от Църквата и това я ограничава в силна степен, на Изток нещата не стоят така. Китай и Япония преживяват златен век на поезията и изкуството, а традиционните източни философии съжителстват мирно и щастливо с техните религии.

Същевременно в земите, които са били част от империята на Александър Велики, гръцкото философско наследство се радва на по-голямо уважение, отколкото в Европа. Арабски и персийски учени съхраняват и превеждат творбите на класическите гръцки философи, включвайки идеите им в ислямската култура. Няколко големи ислямски философи оставят имената си в историята.

Първият голям ислямски философ от този период е Авицена.

Авицена

Авицена (или Ибн Сина) е персийски вундеркинд, който надминава учителите си в логиката, философията и медицината. Съчетава рационалната философия на аристотелианството и неоплатонизма с ислямската теология и разработва собствена система за логика. Докато Аристотел твърди, че тялото и умът на хората са едно и също и че не е възможно нещо да надживее смъртта на тялото, Авицена, чрез експеримента си за “Летящия човек” установява, че душата (умът) е отделна от тялото. Оттам и следва изводът, на Авицена, че душата (умът) е безсмъртна и не се разрушава, когато тялото умре. Той също така представя концепцията за “tabula rasa” – идеята, че хората се раждат без вродено умствено съдържание, което силно повлиява по-късно на емпирици като Джон Лок.

Вторият голям ислямски философ от Средновековието е Авероес (Ибн Рушд). Той има огромен принос към философията по онези години с преводите и коментарите си на трудовете на Аристотел. Авероес помирява религията и философията чрез йерархичната си теория на обществото. Много мюсюлмани не гледат на философията като на допустим предмет за изучаване, но Авероес показва, че критичният и философски подход към религията е много важен. Той смята, че само образованият елит е в състояние да мисли философски, а всички останали трябва да бъдат задължавани да приемат учението на Корана буквално. Според Авероес Коранът е поетично подобие на истината и не дава точна представа за Вселената, но необразованите хора няма как да схванат това.

Третият голям ислямски философ от Средновековието е Джалал ал-Дин Мухаммад Руми, или просто Руми.

Руми

По онези години става популярен суфизмът – мистична и естетическа интерпретация на Корана. Руми става майстор-учител в един суфистки орден. Централна в неговата философия е идеята, че Вселената и всичко в нея е безкраен поток на живота, в който Бог присъства вечно. Според Руми човекът е свързващата брънка между минало и бъдеще в непрестанния процес на живот, смърт и прераждане – не като цикъл, а като напредване от една форма в друга, преминаващо през вечността. Престане ли да съществува нещо в една форма, то се преражда в друга форма. Поради това, според Руми, не би следвало да се страхуваме от смъртта и да тъгуваме за загубите. Но за целта трябва да се стремим да растем духовно и да разберем взаимоотношенията “божествено-човешко”, което става най-вече чрез емоциите, подсилвани от музиката, песента и танца.

Еврейският философ Мойсей Маймонид също е известен представител на философската мисъл от Средновековието. Подобно на други философи от Изтока, той също е повлиян от идеите на аристотелианството. Маймонид твърди, че Бог няма атрибути, че не е правилно да го обявяваме за “добър” или “могъщ”, защото Бог не може да бъде дефиниран. Според Маймонид, ние не можем да кажем какво е Бог и отбелязва, че “Когато разумът съзерцава Божествената същност, способностите му се превръщат в неспособности”.

Ренесанс

Средновековната философия завършва с Ренесанс – културно възраждане на класическата цивилизация през 15-ти и 16-ти век. Възобновява се интереса към цялата класическа древногръцка и латинска култура, и философията не остава подмината от тези промени.

Философията през Ренесанса поставя в центъра на своя интерес хората, а не Бог. От религия и схоластизъм фокусът се измества към хуманизъм – убеждение, че хората могат да решават собствените си проблеми чрез разума си и научни методи.

На границата между Средновековие и Ренесанс твори Еразъм Ротердамски, интелектуалният баща на европейската реформация.

Еразъм Ротердамски

Еразъм Ротердамски създава трактата “Възхвала на глупостта”. В него Глупостта превъзнася себе си и съвсем рационално привежда доказателства за своето величие от различни области на човешкия бит и познание. Трудът на Еразъм Ротердамски носи сериозното послание, че глупостта (да се разбира наивното невежество) е същностна част от човешката природа и в крайна сметка именно тя ни носи най-много щастие и задоволство. Казано с други думи, най-щастливо живее онзи, който не знае нищо. И обратното – знанието може да е бреме и да доведе до усложнения и проблеми в живота.

Сред първите ренесансови философи е и Николо Макиавели. Неговата философия бележи окончателния преход от теологичното към политическото. В известната си книга “Владетелят” (или “Принцът”) Макиавели излага идеята на своята политическа философия, че “целта оправдава средствата”. Книгата се отличава с решителното си несъобразяване с християнския морал.

Друг философ от Ренесанса е Мишел дьо Монтен. В есе от своя труд “Опити” той изследва интелектуалните и морални опасности, когато живеем сред другите, както и ценността на самотата, т.е. умението да не се влияем от тълпата. “Заразата е много опасна в тълпите. Трябва или да имитирате порочните, или да ги мразите.”, заключава Монтен. Той анализира също и връзката между желанието ни за одобрение от околните и преследването на славата. Обратно на Макиавели, за когото славата следва да е светска цел, Монтен вярва, че постоянният стремеж към слава е най-голямата бариера пред покоя на ума, т.е. спокойствието.

Просвещение

Последният гвоздей в ковчега на църковния авторитет заковава науката. Първо Николай Коперник, после Йохан Кеплер и накрая Галилео Галилей показват, че Земята не е център на Вселената и това преобръща вековните християнски учения. Развитието на науките отваря път за алтернативни обяснения за живота и Вселената, както и за нов тип философия.

Един от първите известни философи от този период е Франсис Бейкън. Като емпирик той смята, че знанието трябва да дойде от сетивен опит. Бейкън е застъпник на научните методи и фокусиране върху практическото експериментиране в науката. Използва индуктивен метод на познание, който влияе върху по-нататъшното развитие на научната методология. За Франсис Бейкън, знанието само по себе си е сила.

Но истинска революция във философската мисъл предизвиква френския философ и математик Рене Декарт. Той е първата фигура в движението “Рационализъм” и голяма част от последвалата западна философия може да се разглежда като отговор на неговите идеи.

Рене Декарт

Методът на Рене Декарт е да отрече всичко, за което може да има дори подозрение за съмнение (включително ненадеждни сетива, дори собственото му тяло, което може да бъде просто илюзия), за да стигне до единствения неоспорим принцип, че притежава съзнание и е способен да мисли – “Мисля, следователно съществувам”. Декарт твърди също, че нашето възприятие за света около нас и възможността за знание са създадени от Бог и са налице като „вродени принципи и идеи“, т.е. знания, които са единни и всеобщи. Декарт вижда човешкото тяло като вид машина, която следва механичните закони на физиката, докато умът (или съзнанието) е съвсем отделна субект, който не е подчинен на законите на физиката. Идеите на Рене Декарт са внушителни по обхват и се разпростират сред метафизиката, епистемологията, етиката и религиозната философия. Най-значимото му наследство е непреклонната точност на мисленето и отхвърлянето на зависимост от всякакъв авторитет. Въпреки иновациите и смелостта на Декарт, той е продукт на своето време и никога не изоставя традиционната идея за Бог, в който вижда единствената истинска същност, от която произлиза всичко друго.

Втората голяма фигура от движението на рационализма е холандеца Барух Спиноза. В сърцевината на неговата философска система стои представата за “субстанция”. Според Спиноза всички неща на този свят са аспекти на една-единствена субстанция, за разлика от схващанещо за дуализъм на субстанцията, според което всичко във Вселената се състои от два типа неща – материя и съзнание. За Спиноза умът и тялото са едно, а единствената субстанция е правилно да наричаме “Бог” или “природа”. Спиноза счита, че светът е Бог и че Бог е светът, а човешкият ум е част от безкрайния разум на Бог. Най-великата творба на Спиноза е “Етика”, която бива издадена след смъртта му, поради яростните атаки срещу неговите идеи от страна на християнски теолози.

Третият велик рационалист на Просвещението е германецът Готфрид Лайбниц. За да преодолее това, което вижда като недостатъци и несъответствия в теориите на Декарт и Спиноза, в своя най-известен труд “Монадология” Готфрид Лайбниц измисля метафизичната теория за монадите, работещи според предварително установена божествена хармония. Според теорията на Лайбниц действителният свят всъщност се състои от вечни, нематериални и взаимно независими елементи, които той нарича монади, а материалният свят, който виждаме и докосваме, всъщност е просто явление (изява или страничен продукт на основния реален свят). Хармонията между монадите е по волята на всемогъщ и всезнаещ Бог (върховната монада), който организира всичко в света.

В противоположност на континенталния рационализъм се поражда философското направление на британския емпиризъм. Смята се, че според емпириците цялото човешко знание трябва да идва пряко или непряко от опита, който придобиваме само със сетивата си. Това контрастира с мнението на философите рационалисти като Декарт, Спиноза и Лайбниц, които смятат, че знание е възможно да се придобива единствено чрез използване на разума.

Първият британски емпирик е Джон Лок.

Джон Лок

Джон Лок твърди, че всички наши идеи, независимо дали са прости или сложни, в крайна сметка се получават от опит и знанието на човека е силно ограничено и не може да надхвърли опита му. Лок, подобно на Авицена преди него, вярва, че умът е tabula rasa (или “чиста дъска”) и че хората се раждат без вродени идеи.

Вторият основен британски емпирик от Просвещението е Джордж Бъркли. Той развива система, известна като нематериализъм, в която се посочва, че основната реалност се състои изключително от мисли и идеи и че хората могат да опознаят тези идеи или възприятия само чрез опита. По този начин, според теорията на Бъркли, един обект наистина съществува само ако някой е там да го види или да го усети – “Да бъдеш означава да бъдеш възприеман”. Според Бъркли безкрайният Божи ум възприема всичко през цялото време и това е причината обектите продължават да съществуват.

Третият и може би най-великият от британските емпирици е Дейвид Хюм.

Дейвид Хюм

Дейвид Хюм оспорва основния принцип на рационалистите, а именно че се раждаме с вродени идеи. Хюм смята, че единствено човешкият опит предопределя и ограничава откриването на истините и твърди, че опитът и наблюдението са основите на всеки логически аргумент. Хюм твърди, че макар да можем да формираме убеждения и да правим индуктивни изводи за неща извън нашия опит (чрез инстинкт, въображение и обичай), те не могат да бъдат окончателно утвърдени от разума и не трябва да претендираме за определени знания за тях. Въпреки че Дейвид Хюм никога не се обявява открито за атеист, той открива, че идеята за Бог е безсмислена, тъй като няма начин да стигнем до тази идея с помощта на сетивата. Един от основните трудове на Хюм е “Изследване на човешкия разсъдък”.

В периода на Просвещението творят още много големи философи, сред които:

• Томас Хобс – смята, че човек е биологична машина от плът и кръв.
• Блез Паскал – счита, че въображението е могъща сила, която може и да ни заблуждава, т.е. въображението решава всичко.
• Волтер – борец за социална реформа, но напълно скептичен към повечето философии до този момент. Според Волтер е изключително важно да се съмняваме във всеки “факт” и да поставяме под въпрос всеки авторитет.
• Жан-Жак Русо – твърди, че човек се ражда свободен, а навсякъде е в окови и че обществото покварява. Неговото мислене за обществения договор и виждането му за принципите “свобода”, “равенство” и “братство” повлиява силно на Френската революция и оттогава досега вдъхновява радикалните мислители.
• Адам Смит – широко цитиран като баща на съвременната икономика, който смята, че човекът е животно, което сключва сделки. Много известна е неговата метафора за “невидимата ръка” на свободния пазар и книгата му “Богатството на народите”. Оказва голямо влияние върху развитието на съвременния капитализъм, либерализъм и индивидуализъм.
• Едмънд Бърк – смятан за един от основателите на съвременния консерватизъм и либерализъм, въпреки че той също прави може би първата сериозна защита на анархизма.

Към края на Просвещението немският философ Имануел Кант предизвиква още една промяна във философските парадигми и създава течение, наречено “трансцедентален идеализъм”. В много отношения това означава преминаване към периода на съвременната философия.

Имануел Кант

Имануел Кант се опитва да измести разговора за философията извън рамките на рационализма и емпиризма. Той се опитва да съчетае тези две противостоящи си доктрини в една всеобхватна система. За мнозина книгата на Кант “Критика на чистия разум” е най-значимата творба в историята на съвременната философия. Преди Кант емпирици като Джон Лок поставят акцента върху това, което Кант нарича “сетивност”, а рационалисти като Декарт поставят фокуса върху разбирането. Имануел Кант поддържа тезата, че опитът ни за света винаги включва и двете. Съществуват два свята – нашите тела и външният свят. Основният принос на Кант в етиката е теорията на категоричния императив, че трябва да действаме само по такъв начин, с който да искаме нашите действия да станат универсален закон, приложим за всички в подобна ситуация (морален универсализъм) и че трябва да се отнасяме с другите хора като цели сами по себе си, а не като средства (морален абсолютизъм), дори ако това означава да се жертва по-голямо добро. Кант вярва, че всички опити да се докаже съществуването на Бог са загуба на време, защото нашите концепции за нещата работят правилно само в сетивния свят. В същото време той твърди, че не е ирационално да вярваме в нещо, което не може да бъде доказано.

Съвременна философия

Съвременната философия обхваща най-общо периодите на 19-ти и 20-ти век.

Повлиян в силна степен от идеите на Имануел Кант, през 19 век немският идеализъм заема доминиращо място във философията.

Известен немски философ-идеалист е Йохан Фихте. Той счита, че нашите умове създават като реалност всичко, за което мислим. В този идеалистичен свят Азът е активна единица или същност, която съществува извън причинните влияния и е в състояние да мисли и избира свободно, независимо и спонтанно. Според Фихте типът философия, който избираме зависи от типа човек, който сме.

Но най-известният немски философ-идеалист от първата половина на 19 век е Георг Хегел.

Георг Хегел

Централната идея на Георг Хегел е, че всички феномени, от съзнание до политически институции, са аспекти на един-единствен Дух. Под “Дух” Хегел разбира и “ум”, и “идея”. С времето Духът разпознава тези феномени като аспекти на самия себе си и ги присъединява отново към себе си. Този процес на присъединяване и възвръщане Хегел нарича “диалектика”, а ние (които сме аспекти на Духа) разбираме като “история”. Идеята на Хегел променя радикално философския пейзаж.

Друг популярен немски философ-идеалист от този период е Артур Шопенхауер, който е уважавал много Кант, но е изучавал в детайли и източните философии и религии. Неговото схващане е, че всеки човек приема границите на своето собствено зрително поле за границите на света. Шопенхауер е песимист, за когото човечеството е подвластно на прищевките на някаква лишена от мисъл и цел универсална Воля. Според него тя стои в основата на постоянните ни импулси и е причината да живеем в постоянно разочарование и чувство на безсилие в опитите си да осъществим своите желания. Шопенхауер смята, че светът не е нито добър, нито лош, а безсмислен и стремящите се към щастие хора постигат в най-добрия случай задоволство, а в най-лошия – болка и страдание. Шопенхауер предлага да търсим облекчение в естетическото съзерцание на живота, особено в музиката – единственото изкуство, което не се опитва да представи феноменалния свят.

Един от най-влиятелните и уникални философи от началото и средата на 19 век е Карл Маркс.

Карл Маркс

Силно повлиян от диалектическия метод на Хегел и неговия анализ на историята, Карл Маркс, подпомогнат от приятеля си Фридрих Енгелс (също немски философ), създава уникална система за политическа философия, която не просто анализира света, а има за цел да го промени. В отговор на разрастващия се капитализъм, Маркс пише “Манифест на комунистическата партия” и “Капиталът” и обосновава редица нови идеи, като концепциите за историческия материализъм, класовата борба, трудовата теория за принадената стойност, буржоазията и т.н. Тези идеи на Маркс получават изключително влияние, силно практически ориентирани са и в крайна сметка стават основа за развитието на редица държави през 20 век.

През 19 век в Англия се развива една много различна философия – утилитаризмът. Школата на утилитаризма е основана от радикалния социален реформатор Джереми Бентъм.

Джереми Бентъм

Джереми Бентъм е убеден, че човешката дейност се мотивира от две движещи сили – избягване на болката и преследване на удоволствието. Той обосновава тезата, че всички обществени и политически решения би трябвало да целят най-голямото щастие за най-голям брой хора. Бентъм смята, че когато обществото се управлява от подобен “утилитарен” подход, конфликтите между индивидите могат да бъдат уреждани от законодателите, водени единствено от принципа за пораждане на възможно най-масово удовлетворение. Идеалният вариант е всички да могат да бъдат ощастливени, но ако се налага да се избира, винаги е по-добре да се предпочете мнозинството пред малцинството. Джереми Бентъм дори изобретява алгоритъм за изчисляване на щастието, наречен “Felicific calculus”.

Идеите на утилитаризма на Бентъм се развиват и усъвършенстват от Джон Стюарт Мил, който е син на съмишленика на Бентъм, философа Джеймс Мил.

Джон Стюарт Мил

Джон Стюарт Мил усъвършенства теорията на Бентъм, за да подчертае важността на качеството пред количеството щастие, както и значимостта на интелектуалните и морални удоволствия пред физическите. Според Мил, за да се постигне повече щастие за повече хора е нужно образованието и общественото мнение да работят заедно за установяване на “нерушимо единство” между индивидуалното щастие и доброто на обществото. В резултат хората ще са мотивирани да действат не само за собственото си добро, а и за щастието на всеки. Според Мил е необходимо законодателството да участва в защитата на правото на индивида да преследва личните си цели, като това право следва да бъде ограничавано единствено, ако действията на един са посегателство срещу щастието на друг.

Но не всички европейски философи следват пътя на немския идеализъм или английския утилитаризъм. В Дания се появява един самобитен философ, създал идеи, които по-късно прерастват в движението “екзистенциализъм”. Това е Сьорен Киркегор.

Сьорен Киркегор

Сьорен Киркегор смята, че животът ни се определя от нашите действия, които на свой ред се определят от нашите избори. Затова от основно значение в живота е как правим своя избор. Киркегор, подобно на Хегел, гледа на моралните решения като на избор между хедонистичното (собственото удоволствие) и етичното, но смята, че моралнияят избор е абсолютно свободен и субективен. Именно нашата воля определя преценката ни, смята той. Но тази пълна свобода на избора не само, че не е причина да бъдем щастливи, но поражда в нас чувство на безпокойство и страх. Сьорен Киркегор обяснява, че безпокойството е замайването от свободата. Настояването му за важността и свободата на нашите избори и постоянното ни търсене на смисъл и цел дава рамката на екзистенциализма, който се появява по-късно.

По същото време в началото на 19 век, в САЩ се развиват други философски идеи.

Ралф Уолдо Емерсън създава движението “трансцедентализъм”, което има своето корени от трансцеденталната философия на Кант, германския идеализъм и романтизма. Трансцедентализмът се опира на желанието религията да се основава на вътрешната духовна или психическа същност на човека.

Хенри Дейвид Торо развива собствена идея за политическа философия, основана на “некомформизма”.

Хенри Дейвид Торо

Според Торо “всички добри неща са диви и свободни”, а законите по-скоро потискат, отколкото да защитават човешките свободи. Смята, че всички партии са неизбежно едностранчиви и че политиката им често противоречи на моралните ни вярвания. По тази причина вярва, че дълг на индивида е да протестира срещу несправедливите закони и поддържа тезата, че ако пасивно се позволява на такива закони да влязат в сила, това означава фактически да бъдат оправдани. Торо предлага на гражданина правото осъзнато да протестира чрез отказ от сътрудничество и ненасилствена съпротива и дава личен пример, като отказва да плаща данъци, с които да се подкрепя войната в Мексико и робството. Идеите на Торо контрастират рязко с идеите на Карл Маркс и с революционния дух в Европа по това време, призоваващ за насилствени действия и по-късно са възприети от такива лидери на съпротивителни движения като Махатма Ганди и Мартин Лутър Кинг.

Друго основно американско движение от 19 век е прагматизмът. Негов пионер е Чарлс Пърс. Пърс обосновава тезата, че значението на дадена концепция е сетивният ефект на нейния обект и тази прагматична максима става основен принцип на прагматизма – вярата, че “истина” е това описание за реалността, което ни върши най-добра работа. Пърс иска да покаже, че много дебати в науката, философията и теологията за безсмислени, тъй като при тях не може да бъдде конкретизиран нито един ефект върху сетивата.

Американският философ Уилям Джеймс разширява прагматизма както като метод за анализиране на философските проблеми, така и като теория на истината. За Уилям Джеймс истината на една идея зависи от ползата от нея, т.е. дали прави това, което е необходимо. Джеймс обяснява това с примера на изгубил се човек в гората. Ако той види пътека, е важно да повярва, че тя ще го изведе от гората и така ще се спаси. Но ако не повярва, ще умре от глад в гората. Действайки в съответствие с идеята, че пътеката ще го изведе към спасението, човекът ще я превърне в истина. По този начин и нашите действия и решения правят така, че вярата ни в дадена идея става истина.

Един от най-оригиналните и противоречиви философи на 19 век, оставил следа чак до наши дни, е Фридрих Ницше. Неговият подход във философията е свързан с екзистенциализма.

Фридрих Ницше

Идеята, че човек е нещо, което трябва да бъде превъзмогнато, се появява в най-известната книга на Ницше “Тъй рече Заратустра”. С нея немският философ атакува историята на западната мисъл и християнството. Ницше подчертава, че християнството казва, че всички на този свят не е така важно, както в “следващия”, в който отиваме след смъртта. Това значи, че според християнството следва да се отвърнем от това, което ни се струва важно в този живот и да се опитаме да се издигнем над него, но по този начин ние се отвръщаме от самия живот. Следователно, християнската представа за “човек” ни омаловажава, а освен това Бог е мъртъв. Всичко това кара Ницше да заключи, че трябва да превъзмогнем ограничаващите идеи на християнството и традиционния морал. Ницше аргументира концепциите за “Свръхчовека” и апелира за преоценка на всички висши ценности, които можем да имаме. Идеите на Ницше по-късно влияят на безброй писатели и хора на изкуството през 20 век, както и са интерпретирани и вероятно умишлено тълкувани неправилно от нацистите в Хитлерова Германия.

През 20 век философията продължава своето развитие.

Германецът Едмунд Хусерл е важна фигура във философията в началото на 20 век. Вдъхновен от идеи на Декарт, той създава “феноменологията” – философското изследване на феномена “опит”. Според Хусерл е необходимо да гледаме на опита с научно отношение и пренебрегвайки абсолютно всяко предположение (дори предположението, че извън нас съществува външен свят), да изградим сигурни основи на знанието, които да ни помогнат да се справим с философските проблеми от зараждането на философията.

Виден философ от американската философска школа на прагматизма е Джон Дюи.

Джон Дюи

За Дюи философските проблеми не са нещо абстрактно и отделно от живота на хората. Те възникват, защото хората са живи същества, които се опитват да си обяснят света в стремежа си да решат как да действат по най-добрия начин в него. Дюи обосновава идеята, че мислим само тогава, когато сме изправени пред проблеми. Пред лицето на непрекъснати проблеми, с които се изправяме, ние хората или можем да призоваваме по-висши същества и скрити сили да ни помогнат, или да се опитваме да разберем света и да придобием контрол върху своята среда. Дюи подчертава, че е много важно да осъзнаем, че никога няма да можем да контролираме или преобразуваме нашата среда до степен, че да се избавим напълно от сигурността. Животът си остава неизбежно рисков. Философията на Дюи оказва огромно влияние в Америка и е голям неговият принос към съвременното прогресивно образование и особено към това, което той нарича “учене чрез правене”.

Голямата депресия е най-тежката икономическа криза на 20 век и тя провокира английския философ Бъртранд Ръсел да преоцени капитализма, работната етика и изобщо понятието “щастие”.

Бъртранд Ръсел

Бъртранд Ръсел иска философията да говори на обикновените хора. Според него, пътят към щастието лежи в организираното намаляване на работата. Ръсел посочва, че историята е пълна с примери на хора, които цял живот са работили здраво, но са печелили толкова, колкото семействата им едва да свързват двата края. Всичко останало от изработеното им е било присвоявано от военни, свещеници и управляваща класа. Тези групи, които са се възползвали от системата, за да се обогатяват, винаги са възхвалявали достойнствата на “почтения труд”, придавайки морален блясък на една несправедлива система. Бъртранд Ръсел твърди, че вярването, че трудът е добродетел нанася огромна вреда и препоръчва да се работи по-малко. Какво би станало, ако работният ден бъде четири часа, пита той? Ръсел акцентира на важността на забавленията и на балансирания живот за постигането на по-голямо щастие.

Лудвид Витгенщайн е друг много известен философ от първата половина на 20 век. Той пише “Логико-философски трактат” и прави извода, че “границите на езика са граници на света”.

Още един много значим философ от този период е Мартин Хайдегер. Той се вълнува от въпроса за човешкото съществуване и за смисъла на битието. На Хайдегер дължим философското разграничаване между автентично (истинско) и неавтентично (неистинско) съществуване. Хайдегер смята, че е важно да осъзнаваме добре факта, че ще умрем, тъй като с идеята за смъртта като крайна точка на нашите възможности започваме да разбираме по-задълбочено какво означава да съществуваш.

В средата на 20 век на философската сцена изгрява звездата на флагмана на екзистенциализма – Жан-Пол Сартр.

Жан-Пол Сартр

Жан-Пол Сартр изследва един от главните философски въпроси на древността – какво е да бъдеш човек и какво ни отличава от всички останали същества. Сартр смята, че хората не са създадени за някаква определена цел. Ние просто съществуваме и нашето съществуване предшества същността ни. Няма универсална, неизменна човешка природа, заявява той, защото не съществува Бог, който би могъл да я предопредели. Ние сме свободни да избираме как да се формираме, макар и действайки в определени ограничения. Ние сме отговорни не само за собствените си избори в живота, а и за въздействието, които те ще окажат на останалите. Тази философия на Жан-Пол Сартс свързва свободата с отговорността и оказва много силно влияние върху целия френски културен и всекидневен живот.

Сред по-ключовите съвременни философи се открояват и имената на:

• Мигел де Унамуно – твърди, че цялото съзнание на човека е съзнание за смърт (осъзнаваме болезнено, че не сме безсмъртни). Според него на смъртта не бива да се гледа като на проблем, който трябва да бъде преодолян, а като на същностна част от живота ни като човешки същества, която трябва да бъде прегърната, за да можем да обичаме истински другите.
• Уилям Дюбоа – неговата философия е свързана с вярата в живота. Дюбоа смята, че единствената възможна смърт е загубата на вяра в перспективите за човешкия прогрес.
• Макс Шелер – смята, че човешкото сърце има своята логика. За разлика от Декарт, който твърди, че коренното качество на човека е, че е “мислещо нещо”, той вярва, че коренното качество е, че човек е “любещо същество”. Именно любовта прави нещата явни за нашия опит, а знанието – възможно.
• Карл Ясперс – философ-екзистенциалист, който смята, че не можем да се обърнем към някой друг, за да ни каже истината. Нужно е да търсим и открием истината сами, със собствени усилия. Тоест, единствено като индивид човек може да стане философ.
• Хосе Ортега и Гасет – той се стреми да проучи как философията може да се включи креативно в живота. За да преобразим света и за да се ангажираме творчески с нашето съществуване, ние трябва да погледнем на живота с нови очи. Да видим не само външните обстоятвлства, но и нашите сътрешни вярвания и предразсъцъди. Трябва да си представяме нови възможности и ново бъдеще, т.е. животът е като поредица от сблъсъци с бъдещето.
• Тецуро Уацуджи – японски философ, който смята, че единственият истински морален избор на индивида минава през саможертва за общността.
• Херберт Маркузе – притеснен е от капиталистическите общества и тяхната “ужасяваща хармония от свобода и потисничество, производителност и разрушителност, растеж и регресия”. Известен е с твърдението, че “това, което е, не може да бъде вярно”.
• Ханс-Георг Гадамер – вярва, че науката не предлага единствения път към истината, както и че историята не принадлежи на нас, а ние принадлежим на историята.
• Карл Попър – интересува се от метода, по който науката изследва света. Стига до заключението, че когато говори за реалността, научното твърдение трябва да е фалсифицируемо.
• Теодор Адорно – заклеймява формите на масова комуникация като телевизия и радио, твърдейки, че водят до ерозия на и на интелекта, и на чувствата. Според него поп културата ни прави глупави и неспособни да действаме морално.
• Симон дьо Бовоар – предизвиква мъжкия свят на философията. Творбата й “Вторият пол” се превръща в едно от най-важните феминистки произведения.
• Арне Нес – норвежки философ и природозащитник. Той смята, че който мисли за бъдещето, трябва да бъде лоялен към природата и говори за “екологичен Аз”.
• Албер Камю – известен екзистенциалист, който вярва, че животът ще се живее много по-добре, ако няма смисъл.
• Мишел Фуко – смята, че съвременната ни концепция за човека датира от 19 век, т.е. че човекът е скорошно откритие.

Сред съвременните философи могат да се откроят също и имената на Ноам Чомски, Жак Дерида, Ричард Рорти и Славой Жижек.

В резюме

Философията ни е дала едни от идеите с най-голямо значение и влияние в историята. Струва си тези идеи да се изучават и познават.

Това обаче не е лесна задача и изисква значителен умствен ресурс. Философските идеи са толкова многообразни, а понякога и така комплексни, че е изключително предизвикателна задача за обикновените хора (към които се причислявам и аз) да осмислят всичко.

И все пак, както е казал Декарт:

“Мисля, следователно съществувам.”

Тази мисъл е една от най-важните идеи във философията и масово е смятана за повратна точка в мисленето на съвременната епоха. Аз лично я тълкувам и така – полезно е човек да умее да мисли в основните философски категории, защото това е неговият път към постигането на едно по-високо ниво на съзнание и съществуване.

Кратката история на философията по-горе ти дава само най-основни насоки. При добро желание можеш да задълбочиш познанията си, като според мен най-добрият начин за това е чрез четене. Ето защо, насочвам те към най-добрите книги за философия, религия, духовност, от които можеш да почерпиш още знания.

Малко хора се замислят за своята зрелост (на личноста, на характера) и на какво ниво на зрелост (личностно развитие) се намират в момента. Това обаче е въпрос, който е тясно свързан с успешния, ефективен и щастлив живот.

Концепцията за зрелостта и по-специално за т.нар. “Три нива на зрелостта” е предложена от Стивън Кови в книгата “Седемте навика на високоефективните хора”.

Трите нива на зрелостта, през които може да се развива всеки човек, са:

1. Зависимост
2. Независимост
3. Взаимозависимост

Колкото повече човек се изкачва нагоре по нивата на зрелостта, толкова по-отговорен и осъзнат живот започва да води, съответно толкова по-ефективен и успешен би могъл да бъде, в професионален или личен план.

Ще разгледам по-подробно трите нива на зрелостта.

1. Зависимост

Всеки от нас започва от това ниво.

Като новородени сме напълно зависими от другите. Разчитаме на другите да ни хранят, да се грижат за нас, да ни подкрепят. Без тези грижи ние сме обречени.

Нивото на “Зависимост” е равносилно на парадигмата “Вие”. Това е мислене от типа:

• Вие трябва да се грижите за мен;
• Вие трябва да ми дадете;
• Вие трябва да ми помагате;
• Вие сте отговорни за нещата, които ми се случват (или не ми се случват);
• Вие сте виновни.

Много възрастни хора, иначе отдавна достигнали пълна физическа зрялост, не съумяват да се развият достатъчно в емоционален, умствен или духовен план, поради което трайно се установяват на нивото “Зависимост”. Така, те се превръщат в зависими хора.

Ще попиташ, какво по-точно значи “зависими хора”? От какво и от кого са зависими?

Не е нужно да се оглеждаме твърде дълго, за да разпознаем най-различни зависими хора наоколо.

Например служител, който не смее да напусне своята работа, която не харесва и шеф, когото не може да понася, защото си няма идея къде другаде може да си намери работа. Служителят е зависим от шефа си, който му плаща заплатата.

Или съпруга, която не смее да каже нищо на съпруга си от страх той да не я изостави и с това да я лиши от удобния живот, който има. Съпругата е зависима от съпруга си, който й дава сигурност.

Зависимите хора се нуждаят от другите, за да получат това, което искат.

2. Независимост

Ако съумеем да развием личността си и да надраснем нивото на “Зависимост”, се придвижваме на нивото на “Независимост”.

Независимият човек може да се грижи сам за себе си, да се самоуправлява и да разчита на своите сили.

Нивото на “Независимост” е равносилно на парадигмата “Аз”. Това е мислене от типа:

• зз мога да го направя;
• аз избирам;
• аз разчитам на себе си;
• аз съм отговорен.

Независимите хора постигат това, което искат главно със собствени усилия.

3. Взаимозависимост

В процеса на съзряване и развитие ние осъзнаваме, че всичко в природата е взаимосвързано и взаимозависимо и че същото се отнася и за човешкото общество.

Така откриваме третото ниво на “Взаимозависимост”, в което човек си сътрудничи с други хора, за да постига по-голям успех.

Нивото на “Взаимозависимост” е равносилно на парадигмата “Ние”. Това е мислене от типа:

• ние можем да го направим;
• ние можем да съчетаем способностите и талантите си;
• ние можем заедно да създадем нещо по-добро;
• ние можем заедно да спечелим от взаимоотношението си.

Взаимозависимите хора съчетават своите усилия с усилията на другите, за да постигнат по-голям успех.

Кое е най-доброто ниво на зрялост?

Очевидно нивото “Независимост” е по-високо от нивото “Зависимост”. Прекрасно е да искаш и да умееш да се справяш сам с предизвикателствата, а не да си пасивен и да чакаш някой друг да ти помага.

Да бъдеш независим значи да си постигнал много, но независимостта не е най-високото постижение. Съвременната социална парадигма е изтласкала твърде силно на преден план независимостта. Това е мечтаната цел на много хора, но нивото на независимостта далеч не е крайната цел на човешкото развитие.

Стивън Кови отбелязва, че:

“Неразбирайки добре концепцията за взаимозависимостта, някои мислят, че това е връщане към зависимостта.

Ето защо срещаме хора, които по егоистични причини са напуснали семейството си, изоставили са децата си и са се отказали от всякакви социални отговорности, заявявайки, че вършат това в името на независимостта.

Този тип реакция е характерна за “освободени” личности, които “доказват себе си” и “правят това, което искат”, но същевременно е показател за принципната им зависимост, от която те не могат да избягат, защото е вътрешна, а не външна.”

Нека вземем за пример двама партньори. В определен етап от връзката им е възможно единият партньор да реши, че желае да се отдаде изцяло на кариерата си, за да постигне своята мечта за професионална реализация в определена сфера.

Да търсиш успех в професионалния живот е достойна цел, но зад мотивите на въпросния партньор (би могло да) прозира и още нещо. Той търси максимална независимост. Иска изцяло да определя какво ще прави през деня или седмицата. Не проявява интерес към общи занимания и съвместно прекарано време с другия партньор. Освобождава се от всякакви “странични” дейности, които са “загуба на време” и които ще го отклоняват от работата му.

В същото време, всяка една връзка е по своята природа взаимозависима. Да се опитваме да имаме хармонична връзка, изхождайки единствено от позициите на парадигмата “Аз” (независимост) е много трудна, вероятно невъзможна задача.

Друг пример може да се даде с група служители от една фирма. Ако всеки служител си “гледа работата” и действа сам за себе си, това само по себе си не е нещо лошо. Само че, подобни служители пропускат очевидния факт, че фирмата им няма как да преуспява, ако всеки действа независимо и изолирано от останалите и изхожда единствено от личните си цели и интереси.

В тази връзка Стивън Кови казва следното:

“Независимото мислене само по себе си не подхожда на взаимозависимата действителност.

Независими хора, които не са узрели да мислят и действат взаимозависимо, са добри индивидуалисти, но не могат да бъдат добри водачи или да работят в екип. Те не изхождат от парадигмата на взаимозависимостта, така необходима за успеха на семействата и организациите.”

С други думи, ако си сам или ерген и тази роля ти допада, нивото “Независимост” ще е едно чудесно място за теб. Но, ако искаш да си намериш сериозна приятелка или дори съпруга, която да те желае и цени, ще трябва да поработиш здраво, за да промениш парадигмата си от “Аз” на “Ние”.

Или, ако си фрилансър, който работи по дребни проекти, нивото “Независимост” ще е съвсем нормално за теб. Но, ако заедно с други твои колеги решите да основете фирма, за да разширите професионалните си хоризонти, ще трябва да се постараеш, за да промениш парадигмата си от “Аз” на “Ние”.

Ето защо е важно да се достигне до нивото “Взаимозависимост”. Това е едно далеч по-висше и по-зряло понятие, което дава много нови възможности.

Как да се достигне до “Взаимозависимост”?

Най-напред трябва да се отбележи, че взаимозависимостта е избор, който само независимите могат да направят.

Зависимите хора не могат да избират. Те не притежават характера, който би им позволил да направят такъв избор.

Следователно, преди да пожелае да стане взаимозависим, редно е всеки да си зададе въпроса “Какво е моето ниво на зрялост?” И да даде честен отговор.

Подобен честен отговор вероятно ще означава да поразмишляваш над следните теми:

• Аз проактивен човек ли съм?
• Правя ли сам своите избори в живота или действам в резултат на чужди планове и решения?
• Кога за последно напуснах собствената си зона на комфорт?
• Живея ли живота си според личните си ценности и цели? Наясно ли съм какви точно са те?
• Поемам ли пълна отговорност за текущото положение в живота ми?
• Вярвам ли в себе си?

Веднъж, когато човек е сигурен, че е на нивото на “Независимост”, може да започне неговия поход към “Взаимозависимостта”.

Споменавам думата “поход”, тъй като знам, че това е едно много трудно пътуване. Може би това пътуване тепърва започва за мен (определям се за относително независим човек). Оттам е продуктуван и интересът ми към темата.

Пътуването към взаимозависимостта за един независим човек означава драматично да промени своята парадигма. От мислене в категории “Аз” да се зароди мислене в категории “Ние”. Не е лесно и определено изглежда, че няма кратък път.

В тази статия не си поставям за цел да изследвам точните стъпки за достигане на нивото на “Взаимозависимост”, както и всички възможни пречки и препятствия по този път. Това би било твърде амбициозна задача.

И все пак, ще се позова отново на Стивън Кови, според когото взаимозависимостта може да се постигне при следните обстоятелства:

• Ясно осъзнаване на парадигмата на Емоционалната Банкова Сметка. Това значи поддържане на добри отношения с важните за нас хора, основани на доверие, позитивизъм, любезност, честност и спазване на обещанията. Аз лично вярвам, че по отношение на партньорските взаимоотношения много полезни са трите най-важни думи за една връзка.
• Мислене според принципа “Печеля/Печелиш” (Win-Win).
• Емпатично общуване, в частност емпатично слушане.
• Стремеж към синергия, основана на пълноценна комуникация с отсрещната страна, на база на творческо сътрудничество и доверие.

В резюме

За да постигнем развитие на личността си и да изградим своя характер, се нуждаем от еволюция в нивата на зрелостта, по веригата “Зависимост” – “Независимост” – “Взаимозависимост”.

Това на практика означава драматична промяна в парадигмите, в мисленето, в отношението към света.

Изисква се много лична сила и кураж, за да се достигне до най-високото ниво на зрялост. Това е една висша цел с дълбоки духовни измерения.

Заслужава ли си отплатата?

Според мен, да.

Научи повече за ключовите идеи на Стивън Кови в статията “Топ 10 идеи от “Седемте навика на високоефективните хора” на Стивън Кови”.

Обучението и развитието са част от префесионалния живот на много мениджъри и служители. Добрите фирми инвестират усилия и средства в тази посока и това е една от приоритетните им дейности по управление на човешките ресурси.

Но кой е най-ефективният начин за учене? Пирамидата на ученето, например, дава полезни насоки за различните методи за учене, но как следва да се съчетават тези методи, за да се постигне най-добър ефект?

Отговор на този въпрос дава моделът 70:20:10, който предлага балансиран микс от няколко метода за учене.

Нека разгледаме модела 70:20:10 по подробно.

Модел 70:20:10 за учене и развитие

Моделът 70:20:10 представя идеалния баланс между различните начини за учене и развитие в работна среда. Според модела, перфектното учене е:

• 70% практика, чрез работа по предизвикателни ежедневни задачи;
• 20% социално взаимодействие, чрез съвети и насоки от колеги, ръководители, коучове, ментори, общности и др.;
• 10% формално образование, чрез обучаващи курсове и програми.

Възникването на модела 70:20:10 за учене и развитие е плод на усилията на различни експерти. Първоначално разработки в тази посока прави проф. Алън Таф през 60-те и 70-те години на XX век. През 80-те години Морган Маккол и колегите му Майкъл Ломбардо и Робърт Айкингър от Центъра по креативно лидерство задълбочават изследванията. През 90-те години американското Бюро за трудова статистика също прави проучвания на начините за обучение и развитие в работна среда.

Всички тези специалисти потвърждават едно и също нещо – че ученето извън официалните курсове и програми, особено ако е самонасочвано от обучаващия се, е най-ефективният начин за учене. Същевременно това е и най-подценяваният и най-слабо подкрепян от организациите начин.

Да разгледаме по-подробно трите основни начина за обучение и развитие според модела 70:20:10.

1. 70% практика

Според модела 70:20:10 ученето и развитието на един служител следва да идват по линия на 70% практика. Подобна практика следва да идва без откъсване от работното място, чрез ангажиране в интересни задачи или предизвикателни проекти, които са пряко свързани с реалната работа на служителя.

В тази връзка, ако си мениджър, който трябва да организира обучение на служители, следва да помислиш какви задачи да подадеш към хората си, с каква степен на трудност, с какви крайни срокове и стандарти за изпълнение.

Например, задачите могат да бъдат по-дребни, но пък да са многобройни и в поредица една след друга. Когато бъдат изпълнени всички задачи, служителят ще усвои нови умения и същевременно ще установи, че за да се свърши определена работа е необходимо да изпълнява задачите в определена последователност, спазвайки процес от стъпки и придържайки се към определени стандарти и правила.

Или, задачите могат да са по-обемисти, като за да се изпълнят трябва да се използват настоящите знания и умения на служителя, но по нов начин.

Каквито и да са практическите задачи, те трябва да са част от реалното работно ежедневие на служителя. По този начин служителят ще намира най-голям смисъл в това, което прави, а новите знания и умения, които усвоява, ще са най-трайни.

2. 20% социално взаимодействие

Според модела 70:20:10 ученето и развитието на един служител следва да идват по линия на 20% социално взаимодействие. Най-логично е взаимодействието с други хора да произтича във връзка с практическите задачи, които са поставени преди това.

Често пъти социалното взаимодействие с други хора се случва по естествен път и знания, умения и опит се предават с лекота от един служител на друг служител, без намесата на мениджър. В други случаи обаче мениджърът може да окуражава, улеснява или сам да участва в социални взаимодействия.

Например, определен твой служител може да има поставена задача, която силно да го затруднява. Това е чудесна възможност да го насочиш да потърси подкрепа от по-опитен колега. По този начин, чрез взаимодействие с друг човек, служителят ще може да проумее по-добре как да свърши работата или как да не повтаря една и съща грешка отново и отново.

Друг вариант би бил да насочиш служителя към онлайн форум, където да получи подкрепа от различни хора. С напредването на високите технологии това е една много популярна опция за редица професии.

Трета алтернатива би могла да е лични да окажеш подкрепа на служителя, като го насочваш с подходящи въпроси и нужната информация, за да открие сам отговорите, които търси.

3. 10% формално образование

Според модела 70:20:10 ученето и развитието на един служител следва да идват по линия на 10% формално образование. Това са различни обучаващи курсове и програми, които обичайно преминават в класна стая или друга обстановка, извън работната среда.

Има редица ситуации, в които формалното образование е безценно. Ако служителят работи с опитен обучител и интересна обучаваща програма, той може да усвои важни знания и умения – както меки, така и твърди.

Откъсването от работното място при формалното образование има един ценен плюс. Служителят, който е изпратен на курс някъде получава шанс да се изолира за момент от рутината във фирмата си и да погледне на работата си под нов ъгъл, нерядко по-задълбочено, отколкото е очаквал. В учебна обстановка служителят може също да експериментира по-смело, да рискува в контролирана среда, чрез различни симулации, ролеви игри и упражнения.

Тъй като формалното образование следва да заема само 10% от всички усилия за обучение и развитие, тези 10% трябва да се използват умно.

Ако си мениджър и трябва да организираш формално обучение за твой служител, не допускай двете основни грешки при организиране на обучение. Бъди наясно защо искаш служителят да премине определен курс и какво трябва да се промени в поведението му след края на курса. Следвай тези три стъпки за организиране на обучение.

След края на курса, когато служителят е обратно на работното си място, не го оставяй да се върне към старите си навици и привички. Задължително вкарай в действие новите му знания и умения, като му възложиш подходящи практически задачи. Насърчи и социалните му взаимодействия – нека служителят да сподели или обсъди наученото със своите колеги.

Особености на Модела 70:20:10

Налице е риск мениджърите в някои организации погрешно да интерпретират модела 70:20:10, като сметнат, че ученето и развитието се случва от само себе си на работното място. Подобни ръководители биха могли да се подведат от 70-те процента практика и да решат, че тя (практиката) така или иначе се случва във фирмата, т.е. всичко с ученето и развитието е наред. Това, разбира се, е далеч от истината и би било груба грешка.

Друга грешка може лесно да се допусне, ако мениджърите не осъзнават, че между ученето и развитието, от една страна, и длъжността на един служител, от друга страна, има тясна връзка. Изискванията на длъжността определят потребностите от обучение. Виж повече по тази тема в статията “Каква е връзката между длъжностната характеристика и обучението?”

В резюме

Моделът 70:20:10 за учене и развитие предлага балансиран микс от няколко метода:

• 70% практика;
• 20% социално взаимодействие;
• 10% формално образование.

Моделът 70:20:10 показва, че ученето и самоусъвършенстването може да се случва навсякъде, по всяко време и с помощта на всякакви хора.

Основната поука на модела е, че ефективното учене следва да залага най-вече на практика и социално взаимодействие на работното място – в 90% от времето. Има място и за 10% формално образование извън работното място, но за да е полезно, то следва да е организирано така, че да е близко до отговорностите на длъжността и предизвикателствата на реалната работа, която следва да се извършва.