Всяка организация, която иска да се развива устойчиво и проспериращо, следва да постави качеството като основен приоритет в своята дейност.
Но ефективното управление на качеството не възниква изведнъж. Обикновено организациите изминават дълъг път, по който съзряват за идеята за качество и постепенно я вграждат в своята култура.
В тази връзка е известна т.нар. “Решетка на зрелостта на Кросби”, която демонстрира каква е степента на оперативна зрялост на организации или индивиди, когато става дума за управление на качеството.
Да я разгледаме.
Решетка на зрелостта
Концепцията за “Решетка на зрелостта” е дело на Филип Кросби – изтъкнат експерт и консултант по управление на качеството от САЩ, който я популяризира в своята книга “Quality is Free” (“Качеството е безплатно”) през 1979 г.
Кросби е убеден, че всяка организация следва да се стреми да предодвратява дефектите в качеството чрез превенция, вместо чрез констатиране и оценка на дефектите постфактум. Той счита, че организация, която въведе ефективна програма за управление на качеството, ще реализира спестявания, с които ще покрие разходите по нея.
Подобна идея са способни да реализират само зрели компании, управлявани от мъдри ръководители. Но зрелостта и мъдростта не се “случват” изведнъж. Те неизбежно изискват да се извърви определен път.
В тази връзка, Филип Кросби очертава пет етапа на зрелостта:
- Несигурност;
- Пробуждане;
- Просветление;
- Мъдрост
- Сигурност.
Решетката на зрелостта на Кросби са представени на диаграмата по-долу:
Да разгледаме по-подробно всеки от петте етапа на решетката на зрелостта на Кросби.
1. Несигурност
Несигурността е първият етап на решетката на зрелостта на Кросби, в който ръководителите не знаят, че имат проблем с качеството, поради което проявяват тенденцията да обвиняват другите в организацията.
Това е начален етап на съзряване, при който е налице неосъзната некомпетентност по отношение на управлението на качеството – нещата в организацията се правят грешно, но това не се осъзнава от ръководителите.
По време на етапа на несигурност проблемите с качеството се разрешават “на парче” главно в производството или в развойно-внедрителските отдели. Дори и да има отдел по качеството или мениджър по управление на качеството, ролята му е второстепенна. Проблемите се решават в движение, когато възникнат, без превенция или организирани дейности за повишаване на качеството в дългосрочен план.
Всичко това поражда несигурна работна среда, в която се пораждат деструктивни конфликти и взаимни обвинения на висок тон.
Ситуацията в главите на мениджърите може да се обобщи с думите: “Не знаем защо имаме проблеми с качеството.”
2. Пробуждане
Пробуждането е вторият етап на решетката на зрелостта на Кросби, в който ръководителите започват да осъзнават, че имат проблеми с качеството и се питат дали винаги ще е така, но все още не са готови да вложат необходимите енергия и ресурси, за да се справят с проблема.
Това е стъпка на съзряване, при която е налице осъзната некомпетентност по отношение на управление на качеството – нещата в организацията се правят грешно и това започва да се осъзнава от мениджърите й.
По време на етапа на пробуждане ролята на отдела по качество излиза на по-преден план, а ръководителят на отдела започва да докладва директно на висшето ръководство. Започват да се използват екипи, които да търсят решения на най-наболелите проблеми с качеството. Все още обаче се работи “на парче” и без дългосрочна идея.
Това създава работна среда, в която усилията за повишаване на качеството започват да се оценяват и възнаграждават, но основно в краткосрочен план и все още без ясна коцепция за систематична работа.
Ситуацията в главите на мениджърите може да се обобщи с думите: “Абсолютно ли е необходимо винаги да има проблеми с качеството?”
3. Просветление
Просветлението е третият етап от решетката на зрелостта на Кросби, в който ръководителите започват да разрешават проблема с качеството чрез компетентно управление и влагане на нужните ресурси.
Това е стъпка на съзряване, при която започва да се поражда осъзната компетентност относно управлението на качеството, чрез мотивирани и систематични действия. Организацията осъзнава цената на лошото качество.
По време на етапа на просветление проблемите с качеството се осветяват проктивно и в конструктивен дух. Комуникацията между хората е подкрепяща и фокусирана към коригиращите действия спрямо ежедневните предизвикателства. Мениджърът по качеството играе все по-сериозна роля в управлението на компанията, наред с останалите основни ръководители на отдели.
В работата се използват конкретни принципи за управление, например 10-те стъпки за подобряване на качеството на Джуран или 14-те стъпки за усъвършенстване на качеството на Кросби, с осъзнатост относно важността и ролята на всяка отделна стъпка.
Ситуацията в главите на мениджърите може да се обобщи с думите: “Чрез ангажираност на ръководството и непрекъснати подобрения ние откриваме и разрешаваме проблемите с качеството.”
4. Мъдрост
Мъдростта е четвъртият етап от решетката на зрелостта на Кросби, в който ръководителите смятат, че е много важно да се работи с нула дефекти и подобен подход да се налага във всички операции в организацията.
Стремежът към поддържане на нула дефекти е един от четирите абсолютни принципа за управление на качеството на Кросби. Нула дефекти означава, че организацията следва всеки път да произвежда с нужното качество и да доставя точно навреме.
Подобно отношение към дейността означава проблемите да се констатират възможно най-рано и абсолютно всички звена на организацията да са отворени към предложения и подобрения.
В този етап от развитието организацията продължава ревностно да прилага система за управление на качеството и я съчетава с различни проактивни инициативи за превенция и подобряване на качеството.
Ситуацията в главите на мениджърите може да се обобщи с думите: “Превенцията на дефектите е рутинна част от нашата работа.”
5. Сигурност
Сигурността е петият и най-висш етап от решетката на зрелостта на Кросби, в който ръководителите знаят защо нямат проблеми с качеството.
В този етап управлението на качеството е толкова добре внедрено в дейността и организационната култура, че се е превърнало в интегрална част от организацията.
В този етап превенцията е от най-висша ценност, а подобряването на качеството е превърнато в норма, което на свой ред позволява максимално пълно реализиране на визията за нула дефекти. Може би организацията никога няма да успее да постигне нула дефекти на 100%, но самият факт, че прави всичко възможно за това ще я доближава до състояние на съвършенство.
Ситуацията в главите на мениджърите може да се обобщи с думите: “Знаем защо нямаме проблеми с качеството.”
В резюме
Решетката на зрелостта на Кросби представя в пет етапа еволюцията в мисленето на организацията относно управлението на качеството.
Петте етапа на решетката са:
- Несигурност;
- Пробуждане;
- Просветление;
- Мъдрост
- Сигурност.
За да се развива ефективно и устойчиво във времето, дейността на организацията трябва да се ръководи от гледна точка на качеството. Така е устроен съвременният пазар. Етапите в решетката на Кросби помагат на мениджърите да извървят по осъзнато пътя на своето съзряване за тази проста истина.
Прочети повече: Тотално управление на качеството.