Организациите с професионално управление на човешките ресурси използват различни практики за управление на таланта с цел развитие на служители, които да създават по-висока стойност за клиенти, инвеститори и самите себе си.
Една от популярните практики в тази връзка е свързана с т.нар. “Матрица за управление на таланта” – полезен инструмент за оценка на изпълнението и потенциала на служителите.
Нека разгледаме тази матрица.
Матрица за управление на таланта
Матрицата за управление на таланта е вдъхновена от матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи – инструмент за стратегически анализ, създаден през 70-те години на XX век от консултантската компания McKinsey & Company по поръчка на корпорацията General Electric.
По подобие на матрицата на Дженерал Електрик – Маккинзи, която предлага визуален ориентир за състоянието и потенциала на различните бизнес единици в инвестиционното портфолио на една компания, матрицата за управление на таланта прави сходен анализ, само че анализ на служителите в организацията на основа на два ключови критерия – изпълнение и потенциал.
Критерият “Изпълнение” прави оценка на служителите по следния начин:
- Слабо изпълнение – Служителят не отговаря на изискванията на длъжността и не постига поставените му цели.
- Средно изпълнение – Служителят частично отговаря на изискванията на длъжността и частично постига поставените му цели.
- Силно изпълнение – Служителят напълно отговаря на изискванията на длъжността и напълно постига поставените му цели.
Критерият “Потенциал” прави оценка на служителите по следния начин:
- Слаб потенциал – Служителят работи с пълния си потенциал и не се очаква да демонстрира подобрение, или защото вече е постигнал оптималния си капацитет, или защото му липсва мотивация.
- Среден потенциал – Служителят има потенциала да се развива допълнително в рамките на настоящата си роля, или по отношение на усвояване на още експертни познания, или по отношение на ефективност на изпълнение на работата.
- Силен потенциал – Служителят се представя много над очакванията за своята длъжност и отговорности, с ентусиазъм поема лидерска роля и е готов за повишение в по-висока длъжност.
В зависимост от съчетаването на двата критерия “Изпълнение” и “Потенциал”, всеки служител в организацията може да бъде отнесен към някой от общо девет квадранта в матрицата за управление на таланта. Поради тези девет квадранта, на много места в литературата по управление на човешките ресурси този модел може да се срещне и като “Решетка с 9 кутии” (9 box grid).
Деветте квадранта на матрицата за управление на таланта са:
- Недобре представящ се служител;
- Ефективен служител;
- Непоследователен служител;
- Доверен професионалист;
- Ключов служител;
- Енигма;
- Високоефективен служител;
- Развиващ се служител;
- Звезда.
Матрица за управление на таланта е представена на диаграмата по-долу:
Нека разгледаме по-подробно деветте квадранта от матрицата за управление на таланта.
1. Недобре представящ се служител
В първи квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Недобре представящ се служител” – служител със слабо изпълнение и слаб потенциал.
Служителите в този квадрант са служители, които просто не се справят добре с работата – не успяват да постигат високи резултати и не съумяват да спазват поетите ангажименти. Те имат ниска компетентност и нерядко се съпротивляват на обучение и коучинг. Неслучайно някои мениджъри смятат, че подобни служители са безполезни и трябва да се уволняват незабавно, съгласно правилата на Метод 70-20-10 на Уелч.
Хората в този квадрант не са обезателно лоши хора, дори напротив – могат да имат редица положителни черти и качества! Но те със сигурност са грешки на набора и подбора в организацията и изобщо не е трябвало да бъдат назначавани на съответните длъжности. Но те вече са назначени и организацията трябва да предприеме нещо, при това бързо!
Ако недобре представящите се служители останат твърде дълго в организацията, те се превръщат в риск и заплаха за успеха й. Качеството им на работа е ниско, което поставя по-ниски стандарти за работа на всички останали или ги принуждава непрекъснато да оправят грешките им, което на свой ред им пречи да гледат собствената си работа и да добавят повече стойност за организацията.
Освен това, с всеки ден, в който недобре представящите се служители са на работа, организацията инвестира в тях време, пари и други ресурси, които иначе могат да се вложат в развитието на служители с по-висок потенциал за растеж.
Препоръчителни действия:
- Обучение или коучинг.
- Преместване на друга длъжност.
- Понижение в длъжност.
- Освобождаване.
Понякога си заслужава на подобни служители да се даде шанс да подобрят представянето си, но не бива да се настоява твърде дълго пред тях за това. Ако самите служители не показват стремеж за развитие, по-добре е да бъдат пренасочени на друга длъжност или освободени.
2. Ефективен служител
Във втори квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Ефективен служител” – служител със средно изпълнение и слаб потенциал.
Служителите в този квадрант вършат достатъчно добра работа, за да не бъдат освободени и постигат поне в известна степен поставените им цели. Това ги превръща в хора, които са важни за оперативното функциониране на организацията.
Проблемът с тези служители е, че потенциалът им за кариерно развитие е нисък, следователно инвестирането на време, пари и други ресурси в тях най-вероятно няма да се отплати. Това ги прави предизвикателна група служители, към които трябва да се подхожда с внимание.
Препоръчителни действия:
- Коучинг за изграждане на личен план за развитие.
- Стимулиране на креативното мислене.
Формулирането на личен план за развитие чрез коучинг ще покаже на подобни служители, че организацията очаква от тях подобрение в изпълнението, както и ще очертае областите за подобрение и ще им даде възможност да работят върху тях.
Ако това не даде резултат и служителите не повишат производителността си в период от 6-12 месеца, те трябва да бъдат освободени. Следователно, изборът при подобни служители е “нагоре или навън”.
3. Непоследователен служител
В трети квадрант на матрицата за управление на таланта попада т.нар. “Непоследователен служител” – служител със слабо изпълнение и среден потенциал.
Служителите в този квадрант имат потенциал да се превърнат в отлични служители, но не оправдават очакванията към настоящия момент. Организацията е поставена пред дилема – какво да прави с такива хора?
Най-напред, трябва да се разбере защо се наблюдава разминаване между изпълнение и потенциал. Дали това е, защото служителите са нови? Дали не разбират какво точно се очаква от тях на работните им места? Дали не са получили добро въвеждащо обучение?
С подходящата подкрепа, подобни служители би следвало да успеят да преодолеят трудностите и да се впишат по-добре в ролите, за които са назначени.
Препоръчителни действия:
- Коучинг с фокус към постигане на по-високи цели.
- Обучение.
- Изпълнение на друга роля в рамките на същата длъжност.
Ако подобни мерки не дадат резултат в период от 6-12 месеца, нужно е подобни служители да бъдат освободени.