“Направи ми едно проучване, моля!”
Често по този начин звучат клиентите, престъпващи прага на агенциите, които се занимават с пазарни проучвания. Казвам го от опит, защото прекарах няколко години в такава агенция.
Впоследствие започнах работа в голяма фирма и нерядко се сблъсквам с подобни инструкции. Сама по себе си поднесена по този начин задачата издава колко лаически са познанията на човека, стоящ от другата страна на масата. За нещастие голяма част от маркетинг мениджърите в българските компании не са наясно с това, какво искат да постигнат с провеждането на проучвания, което от своя страна води и до проблема, че не могат да боравят и използват адекватно получената информация.
И така, моят скромен опит показва, че ще се изненадате колко мениджъри на високи позиции си поръчват проучвания като салам в магазина (и разбира се ги консумират по същия начин.)
Маркетинговите проучвания са хубаво нещо, но като всичко друго – струват пари. Когато един мениджър не знае как да използва получената информация, така че да подобри позициите на фирмата си на пазара, то логично е и да не вижда смисъл да отделя пари за тях.
Маркетинговите проучвания, правени в България, започнаха да се увеличават през годините преди кризата. Основен фактор за това бяха чуждестранните фирми, закупили бизнес в страната или отворили свои представителства. Някои от клиентите, с които съм работил тогава бяха като „пощенска кутия“. Маркетинговите проучвания се ръководиха от компанията-майка, която просто спуска задания, въпросници и методология, която да бъде спазена на своите поделения, анализира данните и в последствие на база на тях изготвя стратегиите за развитие в конкретния пазар.
Респективно, виждайки, че чуждите компании активно провеждат маркетингови проучвания, българските фирми започнаха също да провеждат такива без ясна представа за какво и как да ги използват. Това от своя страна обаче винаги води след себе си или до високи очаквания към резултатите и разочарование, или до игнорирането им. Освен незнаенето как да бъдат използвани данните от проучвания, пред интегрирането им в бизнес процесите стоят и няколко други пречки.
Шефът винаги е прав
Често работата на една бизнес структура се организира според желанията и представите на един главен мениджър или собственик на компанията. Така гласът на потребителите се превръща в блед фон.
Например трябва да определите комуникационните канали, по които да достигне вашата реклама до определената таргет аудитория. Според проучванията, които сте провели се оказва, че голяма част от нея гледа музикални канали. Логично е при формирането на рекламната си кампания основната част от бюджета за реклама да бъде вложен именно в тези канали, за да стигне посланието до клиентите.
Въпреки че рекламният ви клип активно се показва на потребителите, човекът взимащ решения не е доволен, защото не е видял рекламата. Обяснението е много просто, той просто не гледа музикални телевизии. Все пак нали никой не си представя, че собственик на голяма фирма или главен мениджър на такава води живота на масовия потребител?
Имено това отдалечение един от друг става често предпоставка до подвеждащи решения.
Ние си знаем най-добре
Да кажем, че сте създали нова вафла, която ще предложите на пазара. Според вас вкусът й е страхотен и просто няма как да не се хареса на потребителите.
Е да, ама не.
Като човек, занимаващ се с анализиране на данни и проблеми, съм записал на стената пред монитора си едно правило: “Никога не прави анализ на база личните си възприятия!”.
Много хора се изкушават понякога да се поставят в центъра на вселената, като че ли животът и усещанията им са универсални за всеки жител на света. Всъщност не е така. Именно разнообразието в мисленето, опита, гледната точка и всичко друго е това, което кара светът да се развива и върви напред.
Административен натиск
Представете си една голяма бизнес организация, чиято структура е разделена в сложна йерархична схема с много направления, дирекции, отдели, звена и т.н.
И така, собственикът казва на главния изпълнителен директор, че следващата седмица в сряда иска да му представи отчет защо продуктът им не реализира планираните продажби. Той от своя страна се обръща към управителния съвет и заявява, че иска анализа за вторник, за да има време да се запознае с него и да може да отговори адекватно на въпросите на собственика.
Освен техническите справки, за да се изготви подобен анализ, трябва да се проверят и нагласите на самите потребители към продукта, което може да стане само по един начин – чрез проучване.
Ръководещият ресора на маркетинга на компанията, се обръща към директора и му възлага задачата за понеделник, за да може да се запознае с резултатите и в последствие представи по-нагоре. Маркетинговият мениджър се обръща към ръководителят на отдела отговарящ за проучвания и поставя срок петък. Той се свързва с изследователската агенция, с която фирмата работи и поставя срок … четвъртък.
Нека да споменем и че в нашия пример днес е вторник. Ето как за собственика, който възлага задачата, една седмица е нормално дълъг период от време, за изпълнението й, но докато тя достигне до реалните й изпълнители, времето се скъсява до 2 дни.
Разбира се в този пример веднага ще се зададе и въпроса не е ли по-лесно проучването да се проведе за 6 дни, а на седмия да бъдат събрани всички нива по веригата и да им се представят резултатите.
В реалния бизнес това винаги е било кауза пердута просто защото всички мениджъри по административната верига са заети със свои ангажименти и събирането им на едно място в един и същи момент е почти невъзможно. Скъсените срокове тук обикновено рефлектират върху качеството на информацията, защото се изисква някакъв продукт, а липсата на време, за да бъде създаден води до пропуски или погрешно анализирани резултати.
Друг негативен ефект от това е, че работникът трябва да полага труд извън регламентирания 8 часов работен ден, за да се справи с кратките срокове, което води до по-високи разходи на фирмата, от гледна точка на това, че той трябва да получи възнаграждение за положения извънреден труд. Ако задачата се възложи на външна агенция това води до допълнително оскъпяване на експресността на резултатите.
Не е срамно да не знаеш, но е хубаво да разбираш
Може би най-често срещаният проблем в работата на бизнеса е липсата на разбиране и познание за етапите, през които трябва да мине едно проучване. Това води отново до изисквани резултати за минимално време.
Често мениджърите забравят, че тяхната работа е съсредоточена във взимането на решения, а не в изработването на анализите, които представят обективно пазарната ситуация. Прочитането на един анализ може да стане в рамките на няколко минути или часове, но изготвянето му отнема много повече време.
Ето така се стига до ситуацията: „След като аз мога да вземам бързо решения, ти трябва да можеш да правиш и бързо анализи, защото проблемът, който трябва да реша, е належащ днес, а за утре има други“.
При това положение се получава сблъсък между количество и качество. Днес мениджърът може да вземе 20 решения, но за ден 20 проучвания за всяко решение няма как да бъдат направени.
Притискането на сроковете, както споменах, води до изпускане на информация или грешно разтълкувана такава, което може да се изрази в подвеждащи анализи, аргументиращи едно или друго решение. Най-точните анализи могат да бъдат единствено тези, разглеждащи колкото се може повече гледни точки, а не тези, които са изготвени за максимално кратко време.
Към този проблем може да се добави и неразбирането за решаването на какви проблеми могат да бъдат прилагани маркетинговите проучвания и кога е възможно те да бъдат направени и кога не.
Умението да четеш и разчиташ
Годините, прекарани в анализиране на данни, са ме научили на максимата, че не е важно какви са цифрите, а как ще бъдат представени. Именно тук е и един от основните проблеми при тълкуването на данни от проучвания.
В старанието да се отчете по-висока ефективност някои данни се спестяват на мениджърите на най-високо ниво или се представят само такива, сочещи значителни ръстове.
Друг път данните могат да доведат до нужда от цялостна промяна вече предначертания и бюджетиран курс, което прави по-лесно тяхното игнориране, отколкото взимане под внимание.
Други мениджъри разчитат в данните това, което сами искат да видят и авторитарно не допускат, че те могат да бъдат тълкувани и по различен начин.
За не малко от големите международни корпорации, използващи активно информация от проучвания, за да изградят своите стратегии за бъдещето, едва ли е лесно да избягват тези грешки, но други отдавна са разбрали, че качеството не може да бъде затваряно в количествени индикатори, а потребителите няма да бръкнат в джоба си, защото някой им налага да го правят, за да постигне заложените си годишни цели.
И тук някак си най-точно и на място стоят думите на бившия изпълнителен директор на гиганта Procter&Gamble Алън Джордж Лафли:
“Бяхме най-добрите маркетолози през ХХ век, защото успявахме да викаме най-силно. Но ако бъдем най-добрите и през ХХІ век, то ще е, защото умеем да слушаме най-внимателно.”
* * * * *
Тази статия на Христо Христов се публикува за първи път в NovaVizia.com.
Благодарим ти, Христо!
Христо Христов е икономист. Има натрупан значителен опит в ръководството, провеждането и анализа на резултатите от маркетингови, икономически и социологически изследвания. Участва като автор в публични анализи и статии в областта на иновациите, информационни и комуникационни технологии и състоянието на икономиката.
Христо Христов е автор на блога Икономика и общество.
Линк към цялата статия (1,514 думи). Автор: Христо Христов, © 20121 коментар
---
99% от хората, преминали ОНЛАЙН обучението по продажби на Тодор Христов го препоръчват изцяло. Вижте повече! 45 видео урока, казуси, въпроси и отговори, тестове и сертификат.
Алън Пийз в България! Езикът на тялото - семинар за висока ефективност и постижения. 7 Ноември 2012, НДК, София.
