Концепцията за етапите в развитието на малка група е една от най-популярните концепции за групова динамика. Впоследствие тази идея е възприета и като подходяща за обяснение на развитието на екипа, както и за насоки за действие към неговия ръководител.
Според концепцията, екипът има няколко различни етапа в своето развитие, които се различават помежду си по степента на зрялост на групата. С помощта на лидерски действия екипът може да увеличава своята зрялост и да се развива напред в етапите.
Автор на концепцията за етапите в развитието на малката група е Брус Тъкман. В свое изследване, публикувано през 1964г., на основа на емпирични изследвания той откроил четири различни етапа в развитието на групата, а именно:
- Формиране
- Борба
- Нормиране
- Изпълнение
През 1975г.заедно с друг изследовател (Йенсен), Брус Тъкман добавил още един етап на развитие – “Разпадане”.
Според Тъкман зрелостта на един екип има две измерения – отношенията между участниците и отношението на участниците към екипната задача и прогреса по изпълнението й. Зрелостта на малката група е различна през всеки отделен етап на развитие. За да се ускори степента на зрялост, са нужни конкретни лидерски действия.
1. Формиране
Етапът “Формиране” е началото на екипната работа. Участниците биват събрани заедно в екип и представени един на друг. Те за първи път узнават каква е екипната цел и какво е това, което се очаква от тях.
В този първи етап на развитие на екипа е нормално да съществува недоверие между членовете на екипа, неизвестност, противоречиви нагласи, понякога чувства на гордост в участниците, че са избрани за екипа, понякога интуитивна привързаност. Това не е достатъчно, за да се очаква качествена и своевременна работа.
Подходящи лидерски действия са стимулиране на взаимното опознаване, “стопяване на леда” между хората, създаване на чувство за съпричастие към целта и задачата.
В етапа “Формиране” хората имат нужда от информация и напътствия от лидера на екипа. Ръководителят следва да е подготвен да очаква много въпроси относно екипната цел и начина, по който да бъде постигната.
Често пъти в този етап ще се работи без съобразяване с официалните правила и системи за работа, поради тяхното недобро познаване от хората. В етапа “Формиране” участниците в екипа ще тестват системата на работа и толерантността на своя лидер.
2. Борба
Етапът “Борба” е характерен с различията, а понякога и сблъсъкът на различни идеи, мнения, гледни точки за най-подходящите начини за изпълнение на задачите. Различни са и възприятията и разбиранията за екипната цел и плана с конкретни действия. Яснотата по екипната цел се увеличава, но деленето на групички и потенциалните конфликти лесно могат да вземат връх.
В този етап е обичайно да има съпротива, критика, опровергаване на чужди мнения, съревнование, вместо договаряне, голяма доза ревност и много напрежение между хората. Екипът трудно взема общи решения.
Подходящите лидерски действия са разясняване на ролите на участниците, кой с какво може да е полезен, установяване на атмосфера на сътрудничество и конструктивно разрешаване на конфликти, ефективни комуникации. Може да се наложи да се правят някои компромиси, за да се улесни прогреса на екипа.
Ръководителят ръководи хората не толкова с ясни разпореждания, правила и процедури (както в етапа “Формиране”), а по-скоро чрез поведение на наставничество.
3. Нормиране
Етапът “Нормиране” е характерен с намирането на възможности за постигане на консенсус относно организацията на работа. Участниците в екипа вече осъзнават нормите на работа, своите роли и отговорности. Критиката става все по-конструктивна. Създава се дружелюбна атмосфера.
В етапа Нормиране екипът по-осезаемо се насочва към изпълнение на целта. Големите решения се вземат екипно. Съпричастието в хората е високо.
Подходящите лидерски действия са действията за управление на ефективната работа на принципа на т.нар. “фасилитаторство”. Хората уважават своя лидер, който от своя страна е готов да споделя част от лидерството си с тях и да ги въвлича в едни или други решения и действия.
4. Изпълнение
Етапът “Изпълнение” е типичен с голяма степен на зрялост – голямо доверие между хората, пълно осъзнаване на екипните норми, пълно съпричастие, силна привързаност към групата. Работи се високоефективно и се наблюдава непрекъснат прогрес по постигане на целта.
Членовете на екипа споделят обща визия за смисъла на неговото съществуване и работа. Екипът е силно автономен и може да се развива дори без пряката намеса на лидера. Фокусът е върху постигането на целите. Проблемите, свързани с взаимоотношенията и работните процеси се решават много по-гладко и самостоятелно.
В етапа Изпълнение членовете на екипа се грижат един за друг.
Подходящите лидерски действия на този етап са поддържането на условията, които позволяват висока ефективност, за да може работата да приключи в срок. Екипът няма нужда от заповеди и разпореждания, той знае как да работи и какво трябва да се постига като резултати. Хората в екипа се нуждаят от лидерски стил на делегиране за задачите и проектите, по които работят.
5. Разпадане
Етапът “Разпадане” се случва, когато екипът постигне всички свои цели и е дошло време да се разформирова. Това е времето, в което всеки продължава да работи, но вече по други задачи и проекти.
От организационна гледна точка е важно да се има предвид, че членовете на екипа могат да са чувствителни по темата за разпадане на тяхната група, тъй като са работили заедно и са създали близки взаимоотношения. С разпадането на екипа в тях може да се появи чувство на несигурност или заплаха.
В резюме
Ползата от концепцията за етапите в развитието на екипа е голяма. С нейна помощ мениджърите могат да разберат по-лесно какво се случва в техните екипи и защо именно нещата стоят точно по такъв начин.
Мениджърите могат също така да разберат и какво са пропуснали да направят още в самото начало на създаване на екипа, а и впоследствие, както и да вземат своевременни мерки да наваксат пропуските.
Концепцията на Тъкман обяснява защо лидерът на един екип следва да е гъвкав и да съобразява поведението си и отношението си към хората в екипа спрямо ситуацията, която е различна в зависимост от етапа на развитие на екипа. В началото лидерът започва да ръководи в по-заповеден стил, като постепенно развива стила си на лидерство през стилове на наставничество, включване на хората в различни решения и по-сериозно делегиране на отговорността за резултатите от работата.
Снимка: Miguel Virkkunen Carvalho, CC