По-долу следва откъс от книгата на Акио Морита “Произведено в Япония”. Акио Морита е основател на световната компания Sony, а книгата му, издадена за първи път през далечната 1986г., е световен бестселър. Любопитно е да се отбележи, че книгата е била преведена и отпечатана за първи път в България в Министерството на външните работи през 1988г., в тираж 10 (десет) броя.
За управлението: всичко е в семейството
Няма скрита съставка или тайна на успеха на най-добрите японски фирми. Нито една теория, план или държавна политика не могат да направят бизнеса успешен – успехът зависи от хората.
Най-важната задача на японския ръководител на фирма е да създаде добри, здрави отношения с подчинените си, да осигури семейна атмосфера в предприятието, да утвърди чувството, че работниците и ръководителите споделят еднаква съдба. Най-голям успех е завоюван от онези японски фирми, които са успели да развият чувство на еднаква съпричастност у всички, които в Америка се наричат работници, мениджъри и акционери на фирмата.
Никъде по света не съм виждал тази проста управленска система, но по мое мнение ние убедително доказваме ефективността й. Може би за другите страни не е възможно да възприемат японската система поради привързаността си към собствените традиции или поради страх. Подчертаното внимание към хората трябва да бъде непресторено, понякога смело и дръзко, или дори рисковано. Но в крайна сметка се оказва, че независимо от това колко си способен и преуспяващ за момента или колко си умен и съобразителен, бизнесът и бъдещето ти са в ръцете на хората, които работят в твоята фирма.
Държа да наблегна на този извод и ако трябва да го формулирам още по-драматично, мога да кажа, че съдбата на собствения ти бизнес е в ръцете на най-младия, току що назначен работник.
Ето защо намирам време да се срещам всяка година с новоприетите млади специалисти. В Япония учебната година завършва през март и фирмите набират нови попълнения по време на последния семестър от следването. Така всеки студент знае къде ще постъпи на работа още преди да е завършил.
Младите специалисти постъпват на работа през април. Винаги ги събирам в управлението на корпорацията в Токио. Там провеждаме церемония по приемането и насочването им.
Тази година за пореден път се изправих пред 700 млади, ентусиазирани лица. Изнесох пред тях лекция, както правя ежегодно от 40 години насам.
Казах им следното:
“На първо място, трябва да разберете разликата между университета и фирмата. Вие сте плащали такса на училището, за да учите, а сега компанията ви плаща издръжка, защото, докато усвоявате работата, вие сте тежест и бреме за нея.
На второ място, ако се представите добре на изпит и получите отлична бележка, това е прекрасно, а ако не напишете нищо на писмения изпит, получавате двойка. В света на бизнеса вие сте подложени на ежедневен изпит, на който можете да изкарате неедна, а стотици отлични бележки. Но в бизнеса провалът не означава двойка или дори нула. Той представлява отрицателна величина, той отнема по нещо от фирмата. По този начин вашият неуспех може да застраши цялата фирма.”
Новопостъпилите за пръв път се сблъскват с пряко и трезво описание на това, което ги очаква в света на бизнеса. Казвам им всичко, което според мене има значение за фирмата и за тях самите.
При последната ми среща с новопостъпилите формулирах мисълта си по следния начин:
“Ние не сме ви вербували. Тук не е армия и това означава, че вие доброволно сте избрали “Сони”. Вие поемате отговорността и като правило след постъпването ви ние очакваме да бъдете с нас през следващите 20-30 години.
Животът ни е даден само веднъж и тези 20-30 години са най-светлият период от житейския ви път. Не забравяйте, че той няма да се повтори.
Когато напуснете компанията след 30 години, животът ви ще е свършил и не искам да съжалявате, че сте прекарали цялото си време тук. Това би било трагедия. Но пак повтарям — това е ваша отговорност пред самите вас. Искам да подчертая, че през следващите няколко месеца трябва сами да решите дали ще се чувствувате тук щастливи или нещастни. Макар и да ви назначаваме, ние като ръководство и странични хора не можем да ви направим щастливи — всеки е ковач на собственото си щастие.”
…От опита, натрупан в промишлеността, разбрахме едно: хората не работят само за пари и парите не са най-ефективното средство за стимулиране на работниците. За да се стимулират хората, те трябва да се чувствуват уважавани членове на едно семейство. Естествено в еднонационална държава като Япония това се постига лесно, но то не е невъзможно и в многонационалните държави, ако населението има достатъчно високо образователно ниво.
… В Япония бизнесът не представлява организирана от предприемач дейност, в която на работника е отредена ролята на инструмент. Когато един японски бизнесмен създава фирма, той наема работници за осъществяване на идеите си, но той се отнася към тях като към колеги и помощници, а не като към средство за извличане на печалби. Ръководителите на фирмата трябва добре да се отплащат на инвеститорите, но те трябва също така да се грижат за работниците или колегите си, които от своя страна поддържат жизнеността на фирмата и трябва да бъдат възнаградени за работата си. Инвеститорът и работникът са в еднакво положение.
Понякога работникът се оказва по-важен, защото той остава във фирмата дълги години, докато инвеститорът често идва и си отива по собствено желание, воден от целта да реализира печалба. Мисията на работника е през целия си трудов живот да допринася за благосъстоянието на фирмата и по този начин — към собственото си благополучие. Той наистина е много необходим.
По този въпрос дори сред японските фирми съществуват различия, но е общоприето схващането, че трябва да съществува взаимно уважение и че фирмата принадлежи на трудещите се в нея, а не на шепа избрани висши ръководители. Тези, които ръководят фирмата, поемат отговорността добронамерено да насочват семейството и да се грижат за всички негови членове.
В основата на нашата политика е залегнало разбирането, че където и да се намират нашите предприятия, работещите в тях са членове на семейството на „Сони“ и ценни наши колеги. Ето защо преди да открием предприятието във Великобритания, ние поканихме членовете на ръководството му и инженерите в Токио. Там те работиха заедно с нас, обучаваха се, почувствуваха се членове на нашето семейство, което от първия до последния носи еднакви работни дрехи и се храни в бюфета, където няма отделна зала за ръководителите. Така те разбраха, че към хората не може да се проявява диференцирано отношение.
Никой от нашите ръководители няма отделен кабинет. Това важи даже за директора на предприятието. Насърчаваме ръководството да не се дели от колектива и да ползува същите социални придобивки. Всяка сутрин преди започване на смяната началниците на цехове провеждат кратки събрания с колегите си, за да изяснят задачите за деня. Началникът изнася отчет за изминалия ден и междувременно се вглежда в лицето на всеки един от присъствуващите. Ако някой не изглежда добре, началникът трябва да разбере дали той е болен или се тревожи от някакъв проблем.
Смятам, че това е много важно, защото работникът не може да изпълнява задачите си, ако е болен, угрижен или нещастен.
…За да поддържам добри отношения със сътрудниците на фирмата, да ги накарам да се почувствуват равноправни колеги и да държа връзка с тях, почти всяка вечер вечерях и разговарях до късно с много млади низови ръководители. Веднъж забелязах, че един от тях изглежда разтревожен и не се забавлява. Попитах го за какво се е замислил. След няколко питиета той се отпусна и сподели откровено: „Преди да постъпя на работа в тази фирма, смятах, че тя е фантастична. Струваше ми се, че това е единственото място, където бих могъл да работя. Но сега съм подчинен на завеждащ секцията г-н X. Поради скромната си длъжност фактически работя за него, а не за «Сони». За мене той представлява фирмата. Той е некадърен и въпреки всичко моите действия и предложения трябва да минат през него. Много съм разочарован, че този глупак, завеждащият секция олицетворява «Сони» в моята кариера“.
Тези мисли ми подействуваха отрезвяващо. Осъзнах, че вероятно много други хора във фирмата имат подобни проблеми и ние трябва да вземем предвид тяхната дилема. Ето защо започнах да издавам седмичен вестник на фирмата, където се рекламираха различни възможности за работа. Така работещите във фирмата можеха да опитат да работят на други места в рамките на „Сони“. Полагаме усилия да предлагаме на хората сродни или нови длъжности на всеки две години. Разбира се, енергичните, дейни хора трябва да имат възможност и преди този срок да намерят най-подходящото за способностите им равнище.
Този подход ни носи двойни облаги. От една страна, хората могат да си намерят работа, която по-пълно да ги удовлетворява. От друга страна отдел „Кадри“ може да предвиди потенциалните проблеми с ръководителите, чиито подчинени желаят да ги напуснат. Случвало се е да разберем, че даден ръководител е неподходящ за поста си от големия брой молби за прехвърляне. В такива случаи го насочваме към длъжност, на която няма много подчинени и обикновено това решава проблема. Научаваме много от подчинените си, защото в края на краищата истината не е привилегия или монопол на ръководството.
…Има още един важен аспект на системата на подвижност в рамките на фирмата. Случва се да назначим някого за пазач или нещо подобно. След това той може да прочете в нашия вестник обява, че се търси чиновник в рекламния отдел например, да се яви на изпита и да се окаже, че е подходящ за такава работа. Често публикуваме обяви, че търсим машинописци, шофьори или пазачи. Хората подават молби за назначение без да се замислят за действителните си възможности, водени от желанието да намерят някаква работа. Отдел „Кадри“ ги назначава, но кадровиците и ръководителите на фирмата не са всезнаещи и не винаги са в състояние да насочат хората към най-подходящите за тях места. Напротив, по-скоро хората трябва да си потърсят подходящо място.
Затова казах на един млад служител, който се оплакваше от своя началник: „Ако не Ви харесва работата, имате право да потърсите друго място, което ще Ви удовлетворява. Защо не се опитате?“.
Ако човек сам е избрал мястото, той трябва да се насърчи да се премести там, защото се предполага, че го е проучил внимателно. Поне на това ни учи собствения ни опит. Имаме много работни места и много работници и служители. Ето защо няма причини да не попълним местата с помощта на хората, които фактически извършват работата.
Това за съжаление, не е типично за японските фирми, но още преди много години бях твърдо решил да променя общоприетата система, за да се осигурят условия за непрекъснато усъвършенствуване. По мое мнение всеки опит да се попречи на това е погрешен.
Воден от такива разбирания, въведох правилото, че щом като при нас постъпва даден работник или служител, дипломата му принадлежи на миналото и няма никакво значение при оценката на работата му или при повишението му.
Книгата, която написах на тази тема, намери горещ отклик. В Япония бяха продадени 250000 екземпляра — красноречиво доказателство за отношението на обществеността към системата, която продължава да съществува в повечето фирми. Непосредствено след издаването й изпитахме известни трудности при набирането на нови попълнения от университетите „с утвърдено име“, защото те сметнаха, че имаме отрицателно отношение към тях. Успяхме обаче да разясним, че това не е вярно и че търсим истински способни хора, а не горди випускници на престижни висши учебни заведения. Сега назначаваме млади хора от всички вузове, включително и онези „с най-известни имена“.
…Винаги съм държал на това да познавам лично сътрудниците на фирмата, да посещавам всяко предприятие, да опозная всички. Тази задача ставаше все по-трудна с разрастването на фирмата. Наистина е невъзможно да познаваш лично над 40000 души, колкото в момента работят в „Сони“ и все пак винаги съм се старал да го постигна. Подчертавам пред всички ръководители, че трябва да опознаят хората, а не да се затварят по цял ден в канцелариите.
Обичам при всяка възможност да обикалям цеховете и отделите и да разговарям с хората. Неотдавна се озовах в един от районите на Токио с няколко свободни минути в графика. Забелязах в съседство бюро на транспортната служба на „Сони“. Никога не бях ходил там. Влязох и се представих. „Дойдох да ви се покажа“, казах аз. „Сигурен съм, че ме познавате от телевизията и вестниците, но си помислих, че все пак би ви било интересно да видите Морита на живо“. Всички се засмяха. Обиколих помещенията, разговарях с персонала и в тези кратки минути се чувствувахме удовлетворени от съпричастието си към общото дело.
За книгата
“Произведено в Япония” от основателя на Sony Акио Морита се счита за един от най-увлекателните неофициални учебници по предприемачество и маркетинг.
Той е един от най-известните японски предприемачи на ХХ век. До края на своя живот Акио Морита е начело на Sony, продължавайки да бъде идеен вдъхновител за успеха на компанията и автор на множество перспективни иновации.
Акио Морита е признат в световен мащаб за един от най-влиятелните хора в бизнеса. Стив Джобс многократно се е срещал с него и го счита за свой ментор. Черното поло и джинсите, с които Джобс е облечен на своите презентации, са вдъхновени от униформата на служителите на Sony.