Даването на обратна връзка към служителите е основна част от работата на мениджъра.
Проблемът е, че нерядко ръководителите не са сигурни как точно да постъпят и се притесняват, че обратната им връзка може да се възприеме като неконструктивна или демотивираща от преките подчинени.
Известен е т.нар. “Метод CEDAR за обратна връзка”, който помага на мениджърите да преодолеят подобни опасения и да подават обратна връзка на служителите си по позитивен и конструктивен начин.
Метод CEDAR за обратна връзка
Методът CEDAR за обратна връзка е създаден през 2003 г. от Анна Уайлдман – автор и консултант по управление от Великобритания.
Методът CEDAR предлага структура за ефективна обратна връзка по позитивен начин, като позволява на служителя – а не на мениджъра – да поеме водеща роля в разговора относно неговото представяне.
Методът CEDAR за обратна връзка включва пет стъпки:
- Контекст (Context);
- Примери (Examples);
- Диагноза (Diagnosis);
- Действия (Actions);
- Преглед (Review).
Моделът CEDAR може да се използва от мениджъри във всякакви организации, но е най-успешен, когато се използва от организации, в които вече е налице силна култура за обратна връзка.
Това значи, че даването и получаването на обратна връзка е интегрирано в ежедневието на ръководители и подчинени. В подобни организации хората се доверяват един на друг и ръководителите се чувстват сигурни, че могат да предложат конструктивна обратна връзка, на която служителите ще отговорят позитивно.
С други думи, важно е да се работи за развитието на култура за обратна връзка, преди да се използва модела CEDAR.
Методът CEDAR за обратна връзка е представен на диаграмата по-долу:
Да разгледаме по-подробно петте стъпки за даване на обратна връзка по метода CEDAR.
1. Контекст
Първата стъпка от модела CEDAR за обратна връзка е ръководителят да зададе контекст.
Служителите вероятно ще са по-отворени за получаване на обратна връзка, ако разбират как тя се вписва в цялостното им представяне и ако знаят как представянето им влияе на техните колеги.
Мениджърът следва:
- Да представи темата, за която ще даде обратна връзка.
- Да обясни въздействието – колко важна е темата, кой е засегнат и какъв е резултатът.
- Да разгледа гледната точка на служителя и общите цели по отношение на темата.
- Да отдаде признание за постиженията и усилията, за да насърчи израстването и развитието.
Без виждане за “голямата картина”, служителите по-трудно ще разберат значението на информацията, която се споделя с тях. Ето защо, те следва да са наясно какво значение има качеството им на работа, кого засяга и какво въздействие има върху колегите и организацията.
2. Примери
Втората стъпка от модела CEDAR за обратна връзка е да се приведат конкретни примери, за да се илюстрира ситуацията.
Примерите следва да са ясни, конкретни и да почиват на реални факти от работното ежедневие.
Мениджърът трябва:
- Да използва един съществен пример или два-три по-малки примера, групирани заедно.
- Да проучи какво се е случило, да цитира конкретни думи и/или поведение на служителя.
- Да избягва да претоварва служителя с информация – въпреки, че примерите са изключително важни, повече от четири са твърде много.
Ако обратната връзка е свързана с нещо негативно, е особено полезно служителят да бъде насърчен към диалог от ръководителя, като в много случаи той сам ще идентифицира примери, които илюстрират ситуацията.
Когато обаче обратната връзка е свързана с високи постижения на служителя, по-въздействащото поведение е самият ръководител да наблегне на конкретни примери, които показват как е била добавена висока стойност.
3. Диагноза
Третата стъпка от модела CEDAR е да се направи диагноза на ситуацията, с която да се помогне на служителя да установи защо резултатите му са такива, каквито са.
Разбирането на това какво стои зад представянето на служителя е от съществено значение за неговото учене и развитие, независимо дали обратната връзка е за негова силна или слаба област. Прозрението понякога може да бъде заровено дълбоко в подсъзнанието и колкото повече се използва систематичен, преднамерен и рефлексивен подход, толкова повече това ще помага на служителя да прави ценни изводи и да постигне “аха” моменти.
Мениджърът трябва да задава отворени въпроси:
- Какво доведе до сегашната ситуация?
- Каква е причината за това, което се случи?
Ако обратната връзка е свързана с нещо позитивно, чрез поставяне на правилна диагноза мениджърът следва да помага на служителя да разпознае как неговите способности и поведение добавят стойност.
Ако обратната връзка е свързана с нещо негативно, диагнозата има за цел да установи какво стои зад всеки дефицит – дали става дума за липса на знания и умения или по-скоро е резултат от моментно разсейване или липса на мотивация.
И в двата случая – при позитивна и негативна ситуация, докато причината за нея не е ясна за служителя, всеки последващ план за действие ще е недостатъчно ефективен и ще се базира само на догадки.
4. Действия
Четвъртата стъпка от модела CEDAR е да се реши какви действия следва да се предприемат от служителя, за да продължи напред.
Освен, ако служителят не е нов и неопитен, мениджърът следва винаги да го насърчава да поеме водещата роля в определянето на подходящите действия. Полезно е служителят сам да даде идеи и предложения, тъй като след това ще е далеч по-склонен да работи по тяхното реализиране, а ролята на ръководителя трябва да е по-скоро насочваща, вместо да вклчва директни заповеди или инструкции какво трябва да се направи.
Мениджърът следва да задава въпроси като:
- Какъв резултат се опитваш да постигнеш?
- Какви действия ще те доведат до желания от теб резултат?
- От каква подкрепа ще се нуждаеш от моя страна?
Ако води разговора по този начин, мениджърът влиза по-скоро в ролята на коуч, а не толкова на пряк ръководител, който дава заповеди.
Понякога, обаче, служителят може да не знае какви действия да предприеме. Тогава мениджърът следва да заема по-активна роля и сам да подаде предложения. В подобен случай, правилно е той да не прави това прекалено рано – ако даде предложения за действия още в самото начало, служителят може да замълчи, но вътрешно в него да има съпротива.
5. Преглед
Петата и последна стъпка от модела CEDAR е свързана с планиране на среща за преглед на прогреса.
Прегледът еот критично значение, за да се затвърди желаното поведение. Дълготрайната промяна се случва, само когато се извърши преход от съзнателни действия към несъзнателни навици. Това изисква позитивно и навременно окуражаване.
Мениджърът трябва:
- Да попита служителя кога да се видят отново.
- Да даде на служителя време да практикува уточнените действия в ежедневната си работа.
- Да отдаде признание за прогреса, както и да помага при проблеми или в случай на нужда.
Подкрепата и отпразнуването на усилията и успехите на служителя повишава неговата мотивация и му позволява да затвърди подходящото поведение в ежедневната работа. Освен това, срещите за преглед позволяват да се обсъдят всякакви нови възможности, които биха могли да са от полза за увеличаване на ефективността и постигане на целите.
В резюме
Методът CEDAR предлага структура за ефективна обратна връзка чрез процес от пет стъпки:
- Контекст;
- Примери;
- Диагноза;
- Действия;
- Преглед.
Методът CEDAR залага на двупосочната комуникация, в която ролята на мениджъра е по-скоро на наставник. За да е успешен подобен подход, е нужно в организацията да е налице силна култура за обратна връзка.
Прочети повече: Метод “Станфорд” за обратна връзка.